正是這一天的到來，建業(yè)人開始了上市元年更加具有挑戰(zhàn)的歷程。在市場(chǎng)觀望氛圍濃重、交易量萎縮的市場(chǎng)環(huán)境下，建業(yè)人將克服重重困難，全力以赴，奮勇拼搏，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)資本市場(chǎng)的承諾，為投資人交上一份合格的答卷！這一目標(biāo)的完成，將意味著建業(yè)人始終為客戶提供沒有瑕疵的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。而這一歷程，將展現(xiàn)出建業(yè)人在翻越雪山中、在困難面前、在冰與火的考驗(yàn)中不屈不撓的強(qiáng)者信念。
     建業(yè)人也認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前我們所面對(duì)的，是因前期過熱而回歸理性的市場(chǎng)，并非因需求消失而行將走向衰落的市場(chǎng)。中國房地產(chǎn)業(yè)的未來，依然值得期待。

——上市回顧片《光榮與夢(mèng)想》節(jié)選

世界對(duì)中國寄予很大希望，希望中國可以出手救世界經(jīng)濟(jì)，我說中國其實(shí)沒有這樣的能力，中國對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)就是做好自己的事；中國是不是要抄底或者幫助美國等等，我覺得就是這一句話，中國的外匯儲(chǔ)備經(jīng)營策略不做大的調(diào)整，就是對(duì)他們最大的支持。
——全國人大財(cái)經(jīng)委副主任、央行前副行長吳曉靈在中歐國際工商學(xué)院舉行的第二屆銀行家高峰論壇上的發(fā)言。

這是一場(chǎng)爭(zhēng)分奪秒的“戰(zhàn)役”，一次不容猶疑的“急行軍”。
——自國務(wù)院出臺(tái)“4萬億投資計(jì)劃”以來，各有關(guān)部門迅速行動(dòng)，“速度之快超出了我們的想象”，國家發(fā)改委一位官員稱。在出口不振、消費(fèi)乏力的情況下，通過加大政府投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)是一種非常現(xiàn)實(shí)的選擇。雖然政府支出不能代替市場(chǎng)需求，不能從根本上改變經(jīng)濟(jì)周期下行的趨勢(shì)，但是，增加財(cái)政支出對(duì)刺激投資和經(jīng)濟(jì)增長的短期效果都十分明顯。希望這場(chǎng)戰(zhàn)役能成為我們自己的羅斯福新政，而不是一場(chǎng)“中國式夢(mèng)幻”。

我跟胡錦濤先生見面多次，好像都有習(xí)慣性的稱呼了，他會(huì)稱呼我連主席，我會(huì)稱呼他胡總書記。不過，如果一定要強(qiáng)調(diào)這是不同場(chǎng)合，我們也可以加上您是領(lǐng)袖，我是領(lǐng)袖代表，我是長一點(diǎn)而已。
——國民黨榮譽(yù)主席連戰(zhàn)代表臺(tái)灣出席亞太經(jīng)濟(jì)合作會(huì)議（APEC）領(lǐng)袖代表會(huì)議，在回答臺(tái)灣媒體如何稱呼中國國家主席胡錦濤的問題時(shí)，作出上述回應(yīng)。

燃油稅慢一點(diǎn)，留出公眾討論時(shí)間。
——在媒體給出12月1日將實(shí)行燃油稅的消息后，《新京報(bào)》隨后發(fā)表文章表示自1994年有關(guān)部門正式提出開征燃油稅，14年過去了，有關(guān)部門一直沒有擇到合適的時(shí)機(jī)出臺(tái)燃油稅，以代替各種行政事業(yè)收費(fèi)。在行政管制和供給壟斷的體制下，成品油價(jià)格往往與國際油價(jià)背離。于是，燃油稅本身在民眾眼中顯然超越了簡(jiǎn)單“稅收”的含義，而是寄托了民眾打破壟斷，享受合理油價(jià)等更多期待。燃油稅注定就不是一個(gè)關(guān)起門來討論的公共政策，惟有讓民眾參與，體現(xiàn)民眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)和表達(dá)權(quán)，才能博弈利益階層，形成一個(gè)比較合理的利益分配機(jī)制。

不跳槽，不辭職，不創(chuàng)業(yè)，不消費(fèi)，多幫朋友找工作，好為將來留后路。
——金融風(fēng)暴沒有國籍之分，一側(cè)在網(wǎng)絡(luò)流傳的小段子表現(xiàn)出當(dāng)下金融危機(jī)來襲，企業(yè)紛紛裁員自保之際，白領(lǐng)們的工作狀態(tài)。盡管沒什么出息，但也可能是最保險(xiǎn)的生存辦法。

從我們的寫作而言，我們實(shí)際上是沒有故鄉(xiāng)的，盡管我的家鄉(xiāng)濟(jì)南離莫言的家鄉(xiāng)高密距離很近，但是，莫言對(duì)家鄉(xiāng)的熟悉和感情，對(duì)方言的使用，都是我所無法具備和能夠掌握的。
——在80后女作家張悅?cè)豢磥恚?0后吃的是麥當(dāng)勞，讀的是翻譯作品，營養(yǎng)都來自西方，方言、家鄉(xiāng)、傳統(tǒng)進(jìn)入一個(gè)80后作家的寫作中是極其困難的。

我還得享受一下青春的小尾巴，我不知道自己準(zhǔn)備好沒有，也不知道準(zhǔn)備好該是什么樣子，只知道我會(huì)做更多的努力，更多地訓(xùn)練自己。等那一天到來的時(shí)候，我會(huì)以百分百的狀態(tài)去迎接它。
——很多人說30歲對(duì)籃球運(yùn)動(dòng)員來說是個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，今年28歲的籃球明星姚明被問及有沒有對(duì)此做好準(zhǔn)備時(shí)，表示會(huì)以最好的狀態(tài)迎接這個(gè)轉(zhuǎn)折。

冬天的時(shí)候是練功最好的時(shí)候，你看少林寺的德健和尚，他就是每天很早起來，“金雞獨(dú)立”站上幾個(gè)小時(shí)。
——在開封舉行的2008“中原崛起與民營經(jīng)濟(jì)”系列論壇上，老胡強(qiáng)調(diào)在經(jīng)濟(jì)的冬天，恰好是企業(yè)可以苦練內(nèi)功的時(shí)期，很多企業(yè)都可以趁此機(jī)會(huì)發(fā)展壯大。

    （欄目主持——何佳穎）

    根據(jù)斯蒂芬·金1984年同名小說改編的電影《迷霧》今年上映，這部作品由斯蒂芬·金的老搭檔，《肖申克的救贖》、《綠里》的導(dǎo)演弗蘭克·達(dá)拉邦特執(zhí)導(dǎo)，上映后照舊獲得好評(píng)，IMDB評(píng)分高達(dá)7.7。影片中有一幕予人非常的震撼，主人公和小鎮(zhèn)居民困在被怪獸圍攻的超市里時(shí)，體現(xiàn)出了非凡的品質(zhì)，成為人群的領(lǐng)袖，在帶著家人駕車逃出超市后，他們?cè)诿造F中再度失去方向，此時(shí)，怪獸的叫聲似乎越來越近了，主人公終于顯現(xiàn)他最脆弱的一面，絕望之中，他開槍將全家人（包括他的兒子）打死，輪到他自己時(shí)，槍里卻沒了子彈，他茫然地走下車，向著霧中傳來聲音的方向走去，卻發(fā)現(xiàn)那是軍方趕來救援的坦克。他過早放棄了希望。
    在金融危機(jī)和蕭條到來的時(shí)候，重提“希望”不知道是不是顯得過于天真？要知道，這次危機(jī)來得并不輕松，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·恩達(dá)爾說：“我認(rèn)為美國正處在新的大蕭條的開始階段，這次大蕭條比上世紀(jì)30年代的那次更嚴(yán)重。”前美聯(lián)儲(chǔ)主席格林斯潘說：“這次是百年一遇的金融危機(jī)。”持這種觀點(diǎn)的還有花旗銀行CEO威廉·羅德和剛剛當(dāng)選美國總統(tǒng)的奧巴馬。而上世紀(jì)30年代的那次經(jīng)濟(jì)危機(jī)是怎樣的呢？狄克遜·韋克特 《大蕭條時(shí)代》中，曾這樣提及那個(gè)時(shí)代：“這是一段令人無法忘懷的歷史；這是一次想起來就會(huì)感到戰(zhàn)栗的記憶；這是一個(gè)隨時(shí)會(huì)變成噩夢(mèng)，并讓人從睡夢(mèng)中驚醒的時(shí)代。”
    “道·瓊斯指數(shù)下跌90％，全球有5000萬人失業(yè)，生產(chǎn)倒退20～30年，工業(yè)生產(chǎn)下降37.2％，美國10萬多家企業(yè)破產(chǎn)，美國6000家銀行倒閉，失業(yè)率高達(dá)30％，物價(jià)暴跌33％，國際貿(mào)易額縮減40％。”還有威廉·曼徹斯特的《光榮與夢(mèng)想》中那些膾炙人口的段落：男人的刮胡刀片磨了再用 ；自己動(dòng)手卷紙煙，要不就抽“翅膀”牌(10美分1包)；為了省電，改用25瓦燈泡；孩子們撿汽水瓶到鋪?zhàn)永锿隋X，一個(gè)2美分；上面包店排隊(duì)買隔宿的面包；許多人家把收到的圣誕卡片保存起來，明年好改寄給別的朋友。
    但，大蕭條是怎么漸漸結(jié)束的呢？噩夢(mèng)是怎么終結(jié)的呢？大概得益于羅斯福上臺(tái)后的“羅斯福新政”。而“羅斯福新政”全部舉措的目的，都在于重振人們的信心，都在實(shí)踐羅斯福那句名言：“唯一值得我們恐懼的就是恐懼本身。”例如，對(duì)金融業(yè)、工業(yè)和農(nóng)業(yè)的整頓，還有狄克遜·韋克特 《大蕭條時(shí)代》里提到的“WPA”：“1935年通過的社會(huì)立法，比美國歷史上其他任何一年都要多，包括：國家勞工關(guān)系法、社會(huì)保障法、財(cái)產(chǎn)稅法案、公共事業(yè)法，以及有史以來最慷慨的救濟(jì)計(jì)劃——‘公共事業(yè)振興署（WPA）’。”WPA宣稱的目標(biāo)是：“幫助人們昂起頭、挺起胸，手里不閑著。”讓人們度過大蕭條的，其實(shí)就是希望。更重要的是，不過早放棄希望——結(jié)束蕭條用了十年時(shí)間，也許有人就在第九年放棄了，像《迷霧》的主人公。
    希望到底是什么？希望在生活中應(yīng)當(dāng)占據(jù)什么位置？在古希臘神話中，“希望”是潘多拉的盒子里最后一件東西，而德國哲學(xué)家布洛赫提出“希望哲學(xué)”，他認(rèn)為“‘希望’不僅是人的一種意識(shí)特征，而且也是一種本體論現(xiàn)象。人的本質(zhì)同希望有著不可分割的內(nèi)在聯(lián)系，希望是植根于人性之中的人類需要，是‘人的本質(zhì)的結(jié)構(gòu)’”。希望不是其他，而是我們身體的部分，是我們的耳朵，是我們的眼睛，是我們的血液，我們借它看到，憑它聽到，靠它存活下去。
    是的，人生時(shí)有劫難，而我們的希望卻太小了，但我們依舊緊緊懷揣它，像捧著并無第二的珍寶，不敢有絲毫懈怠，不敢過早放棄，憑借這點(diǎn)希望，我們得以度過劫難。

（韓松落，特約撰稿人。）

    20年前，我大學(xué)畢業(yè)，留在了外地工作。冬天的時(shí)候回家，多年患病感覺來日不多的父親跟我說，“我要是沒了，你一定要管好你奶奶呀”。我看著他答應(yīng)了。
    3天后，父親走了。
    我那時(shí)的工資不到90元，從開銷的構(gòu)成看，恩格爾系數(shù)奇高，這也是當(dāng)時(shí)全體勞動(dòng)者的共性。每年的冬夏我會(huì)回老家兩次，有時(shí)候會(huì)給奶奶一點(diǎn)點(diǎn)錢，有時(shí)候，就是帶一點(diǎn)食品。
    爺爺半身不遂，幸運(yùn)的是還可以慢慢走動(dòng)，經(jīng)常看見他一只手握著笤帚掃院子，或者一只手燒火，奶奶則在旁做飯。他們侍候著一個(gè)不算大的院子，房前屋后，種滿了青菜。
    他們已經(jīng)喪失了種地那樣的重體力勞動(dòng)能力，依靠著鄉(xiāng)下的女兒們東一袋大米西一袋白面以及院子里的青菜，過了一年又一年。
    每次回去，都會(huì)在下屋看見剩飯剩菜，有時(shí)候會(huì)聞到一點(diǎn)味道，但是下一頓吃了也沒有什么事情，不過他們有一個(gè)好習(xí)慣，就是每天都會(huì)午睡。屋子里總是干干凈凈，比我那些年富力強(qiáng)的姑姑家里還要整潔，早晨7點(diǎn)，早餐已經(jīng)結(jié)束，或者侍候園子或者盤在炕上聊天。他們會(huì)極力避免任何需要花錢的開銷，每次我給的那很少的錢，總是很快被包裹起來，放進(jìn)了炕柜。
    這樣一種生活寧靜而自然，沒有渴望也沒有欲望，他們既不慫恿我要努力出人頭地，也不期待我每次歸來要滿手的禮物。每一次必定詢問的是 ：在外面有沒有人欺負(fù)你？
    十幾年后的現(xiàn)在才明白，生活的心態(tài)最重要。
    后來工資漲到了幾百元，但是依然拮據(jù)，因?yàn)槎喑鰜硪粚?duì)雙胞胎女兒，每次回老家，想起父親的話，滿心無奈。奶奶一邊一個(gè)抱在懷里說，負(fù)擔(dān)那么重，我?guī)湍銕О桑揖吞焯爝@么幫你抱著。
    奶奶已經(jīng)八十多了，我當(dāng)然不敢連累她。
    再后來，每次回家，或者拿個(gè)幾百元，或者手提肩扛地買一堆東西。奶奶總是驚訝地說，我花不了這么多錢，你拿回去吧。當(dāng)然，最后它們還是被裹好放進(jìn)了炕柜。
    我跟姑姑們說，你們種地賺錢不容易，你們就負(fù)責(zé)出糧出力吧，我和妹妹負(fù)責(zé)出錢。
    奶奶日漸衰弱，經(jīng)常要掛點(diǎn)滴，這在農(nóng)村，是一項(xiàng)非常奢侈的消費(fèi)，尤其進(jìn)入冬天，幾乎幾個(gè)月都要躺在炕上，直到來年夏天才會(huì)下地走動(dòng)。我不知道奶奶的積蓄能否應(yīng)付這樣的開銷，而自己唯一能做的，就是努力讓她能夠在晚年保持一點(diǎn)尊嚴(yán)，每次給奶奶的生活費(fèi)，或者500元或者1000元，并勸她不要再吃剩飯，如果確實(shí)不夠用，就告訴我。
    父親過世后的第12年，奶奶也走了。送葬那天，在父親的墳前，我痛快地大哭一場(chǎng)，我完成了一個(gè)持續(xù)12年的任務(wù)。當(dāng)然，后面還有爺爺，但是至少這12年，我應(yīng)該算是完成了當(dāng)年的承諾。
    家族的親友聽說父親臨走時(shí)還留下這樣一個(gè)任務(wù)給我時(shí)，皆唏噓不已。
    過了不久，一個(gè)姑姑來城里找我，說你奶奶留下一筆錢，我們商量了，還是給你吧。一共1萬多。
    這時(shí)是2000年的夏天，大多數(shù)人的月收入只有千元左右，這筆錢，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)城市白領(lǐng)的月收入，我想不出來在老家的后院堆了幾百個(gè)滴溜瓶子之后，奶奶是怎么有辦法攢下這筆錢的。 
    我那時(shí)，剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)失敗的投資，全部的現(xiàn)金收集到一起，還不到這個(gè)數(shù)。
    從資本的角度看，12年前，一位大學(xué)畢業(yè)生和一位農(nóng)村老太同時(shí)開始了一場(chǎng)游戲，一個(gè)是富有活力擁有現(xiàn)代城市資源并獲得政府各項(xiàng)待遇支持的未來精英，一個(gè)是人生暮年喪失勞動(dòng)能力沒有基本生活來源依靠兒孫孝敬的農(nóng)村老太，歷經(jīng)12年這樣一個(gè)不斷的路程后，雙方居然打了一個(gè)平手。
    想來想去，我把它總結(jié)為一場(chǎng)資本版的龜兔賽跑，偶爾會(huì)講給要好的朋友聽聽。
    父親交給了我一個(gè)任務(wù)，我用12年完成之后，才猛然發(fā)現(xiàn)這個(gè)任務(wù)的后面還有一個(gè)收益比巨大的回報(bào)，換而言之，也是父親對(duì)我完成任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。
    當(dāng)然，父親交代任務(wù)的時(shí)候，是不會(huì)預(yù)見到的。我獲得的回報(bào)是什么，誰都知道。

（朱洪海，柏楊圖書系列大陸總策劃、出版人。）

廖文良/集團(tuán)總裁
致：全體職員
Cc：董事會(huì)
15/04/2002 05:28 PM

    最近給子公司的各位總裁發(fā)了封電郵，要求他們把營運(yùn)成本消減5%。當(dāng)今世界許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大刀闊斧消減成本以后，業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)虧為盈；這些成功的故事，你們可以在許多商業(yè)雜志上看到。
    我們剛在去年設(shè)立了成本控管增效組（SCMD）。在2001年，SCMD就為公司剩下了3600萬新元（1970萬美元）的成本。啟動(dòng)這計(jì)劃的第一年就有此成就，是很好的開始。今年SCMD把目標(biāo)進(jìn)一步調(diào)高到5000萬新元。這個(gè)部門把節(jié)約成本的概念推廣到好幾個(gè)新領(lǐng)域，包括建筑合同、資本設(shè)備、辦公室材料、保險(xiǎn)、旅游、住宿等等，令我相當(dāng)滿意。當(dāng)初打算在各個(gè)子公司推行成本控管增效的種種疑慮也煙消云散，我們是贏得了人心。看到各個(gè)采購部能就節(jié)約成本密切合作，甚至提呈新項(xiàng)目供SCMD加以研究，讓我深感欣慰。
    我也向SCMD發(fā)出挑戰(zhàn)，激勵(lì)他們大膽“破格”思考，想出更多大規(guī)模的節(jié)約成本項(xiàng)目，使成本大幅縮減數(shù)十萬甚至數(shù)百萬元。想必各位總裁現(xiàn)正在絞盡腦汁研究各種節(jié)約成本的方案，以達(dá)到消減運(yùn)營成本5%的目標(biāo)。
    舉幾個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：我看到報(bào)道，說英國廣播公司自從不再隨咖啡或茶附送餅干后，每年省下超過40萬美元！PREMAS宏騰國際正在推行大批能源采購計(jì)劃，一旦成功，省下的數(shù)額可高達(dá)好幾百萬元，單在新加坡來福士廣場(chǎng)，每年就可節(jié)省逾100萬新元。
    我們激勵(lì)員工提出適用于各自工作崗位的節(jié)約成本方案。在經(jīng)濟(jì)不景氣、市場(chǎng)蕭條時(shí)期，我們不一定能開拓收入來源；反之，節(jié)流就成了相對(duì)而言較能掌控的另一選擇，以提高公司的最低收益。當(dāng)然，我們還是應(yīng)該開源節(jié)流雙管齊下。
    缺乏點(diǎn)子嗎？在工作場(chǎng)所不妨多留意種種成本開銷，養(yǎng)成錙銖必較、精打細(xì)算的習(xí)慣，這就是嘉德置地該有的優(yōu)良企業(yè)紀(jì)律。
    英國伊麗莎白女皇最近登廣告聘請(qǐng)皇室財(cái)庫管家，堅(jiān)持應(yīng)征者最好能有節(jié)約成本的經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)榍耙蝗喂芗铱梢宰龅健鞍仓秒p層玻璃窗以減少室內(nèi)暖氣設(shè)備開銷、取消男仆的啤酒津貼、在花園舉行茶會(huì)時(shí)選用較便宜的帳篷”。女皇自己也盡上一份力，來回巡邏白金漢宮的各個(gè)長廊，隨手關(guān)上用不著的燈。而你呢？如果連英國女皇都能這么做，我們就更沒理由辦不到了。

    編后：關(guān)于節(jié)約的小話題
    我們生活在物質(zhì)豐厚的時(shí)代，吃不完的飯菜會(huì)倒掉，洗手打肥皂時(shí)不關(guān)水龍頭，文具用不完就丟棄……告別匱乏之后，突如其來的豐盛讓很多中國人一時(shí)難以適應(yīng)，邊際效益遞減在這里表現(xiàn)得尤為迅速。逐漸淡薄的節(jié)約意識(shí)，讓我們?cè)诠ぷ鲿r(shí)，對(duì)成本的考慮變得刻意而非自然。
    改革開放至今，也僅僅三十年，可童年那些稍許艱苦的時(shí)光早已被遺忘在身后。一天突然從電臺(tái)里聽到“我在馬路邊撿到一分錢……”的歌曲，恍若隔世，立刻懷疑DJ放錯(cuò)了碟子。歌曲后半截的伴奏被改變成繞舌的RAP，隨后，一段柔美的女聲伴著突然轉(zhuǎn)換的音樂在耳邊響起“勿忘傳統(tǒng)，保持勤儉節(jié)約的好習(xí)慣……”竟是一段電臺(tái)自創(chuàng)的公益廣告。
    在這個(gè)焦慮、浮躁的環(huán)境里，很多人都已經(jīng)忘記曾經(jīng)艱苦的歲月，父母用小賬本計(jì)算著這個(gè)月的幾十塊錢應(yīng)該如何花銷，既能偶爾給家里改善伙食吃頓肉，又能給孩子買到文具；自己則被父母要求吃飯不準(zhǔn)剩飯粒，偶爾有幾毛錢的零花錢也會(huì)興奮半天，裝進(jìn)自己的小豬儲(chǔ)錢罐。連在華爾街摸爬滾打已20多年的華人外匯交易專家也說美國人開始羨慕中國量入為出、勤儉持家的良好傳統(tǒng)。
    老胡所信奉的“嚼得菜根者，則百事可為”，并不是單指人在物質(zhì)并不豐沛、必須以“嚼菜根”時(shí)候，可以承受其苦 ；而那些在環(huán)境優(yōu)越的條件下，依然能夠以“嚼得菜根”的狀態(tài)來要求自己。不管身處何地，一直保持清醒的憂患意識(shí)，時(shí)刻以嚴(yán)格甚至苛刻的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)待自己才是讓人處亂不驚的“秘籍”。
    認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、以憂患的心態(tài)對(duì)待工作，養(yǎng)成精打細(xì)算的成本意識(shí)。正如廖文良先生所說：“如果連英國女皇都能做到隨手關(guān)上用不著的燈”，我們就更沒有理由做不到那些隨手就可以完成的節(jié)約之舉了。

（文字執(zhí)筆：何佳穎）

    “我們可以回家去問問自己的父母，他們是如何在春夏秋冬的交替中過日子的。過日子也許不只是‘春播、秋種、夏收、冬藏’那么簡(jiǎn)單。”在次貸危機(jī)席卷全球、華爾街的破產(chǎn)風(fēng)潮迭起以及中國地產(chǎn)行業(yè)陷入低潮之后，作為一家在寒流真正來臨之前逆風(fēng)上市的地產(chǎn)企業(yè)的董事局主席，老胡質(zhì)樸的理念從未像今天這樣耐人尋味。
    事實(shí)上，隨著公司里越來越多“八零后”員工的加入，身為這些員工父母的同代人，老胡已被這些年輕的員工、企業(yè)未來的棟梁視為父輩。而他的經(jīng)歷也令這些年輕人好奇：作為一名商業(yè)領(lǐng)袖，他出生在世道艱難的五十年代，在政治風(fēng)云莫測(cè)的六七十年代度過了青春時(shí)代，在八十年代即開始東西文化交融的旅程。在經(jīng)歷了上世紀(jì)九十年代那一個(gè)長達(dá)五年的冬天之后，這一次，他的過冬的心態(tài)究竟是怎樣的？

    始終要遵循規(guī)律
    “冬天是一個(gè)常態(tài)。如果七、八年一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，那么一個(gè)要做百年基業(yè)的企業(yè)要經(jīng)歷很多次冬天。根據(jù)國際、國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的宏觀背景和發(fā)展態(tài)勢(shì)，把握好企業(yè)整體的資源狀況與發(fā)展節(jié)奏，借助農(nóng)民過日子的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整好心態(tài)，堅(jiān)定自己的戰(zhàn)略，最終做到順勢(shì)而為、借勢(shì)而起、逆勢(shì)而上。”被媒體譽(yù)為“懂得生存智慧的人”，老胡這一段關(guān)于“過冬術(shù)”的論述，在剛剛舉行的住交會(huì)上演講語重心長，令與會(huì)的企業(yè)經(jīng)營者深為贊同。
    做企業(yè)如農(nóng)民種莊稼，老胡做了更深入的闡述：“農(nóng)民種莊稼一定要看天氣和氣候。根據(jù)季節(jié)、天氣的變化，來判斷自己是該種抗旱的豆子，還是耐澇的稻子。”
    在斗轉(zhuǎn)星移的季節(jié)變換中，老胡又是如何因時(shí)因勢(shì)調(diào)整自己的心態(tài)呢？“很簡(jiǎn)單，在過好日子的時(shí)候算小帳；在過苦日子的時(shí)候算大賬！算長帳。”

    節(jié)儉是一種心態(tài)
    “在過好日子的時(shí)候算小帳”即勤儉節(jié)約，在老胡看來，不僅是一種習(xí)慣，更是一種心態(tài)、一種意識(shí)。
    無意中，人們都喜歡體會(huì)極端對(duì)比中奇妙的感受。比如當(dāng)今世界最富有的女人——英國女王伊麗莎白二世堅(jiān)持皇家只用上面印有查爾斯王子紋章的特制牙膏，因?yàn)檫@種牙膏可以擠到一點(diǎn)也不剩下；或者比爾·蓋茨不愿為泊車多花幾美元，都會(huì)讓人津津樂道。
    關(guān)于老胡喜歡節(jié)儉的習(xí)慣，也有很多故事在公司里流傳。
    老胡經(jīng)常收到很多信函，拆開后，他會(huì)將信封整整齊齊地存放在一起，因?yàn)檫@些東西可能在什么時(shí)候就會(huì)派上用場(chǎng)，比如背面可以寫字、裝上票據(jù)等等。這些好習(xí)慣潛移默化了身邊的工作人員，他們也保存了厚厚一沓用過的信封。
    關(guān)于經(jīng)常使用廢紙，令員工印象深刻的一件事，記載在了《一封廢傳真紙》里。作者石哂動(dòng)情地寫道：“一天，胡總給我們部寫了一個(gè)簡(jiǎn)短的批示，看完批示后，把紙翻過來一看，是一份傳真，某某研討會(huì)在某地召開，歡迎參加。原來我也相信有些人天生是顆恒星，吸引眾多行星其身旁，但從看到那張傳真紙的一刻起，我對(duì)‘修身、齊家、治國、平天下’的‘修身’有了新的感悟。”
    每次離開辦公室，老胡總要親自關(guān)掉空調(diào)、拉上窗簾保存房間的溫度。如果他最后一個(gè)人離開辦公區(qū)，還要細(xì)心地檢查一下走廊的燈是否關(guān)上。
   在老胡取名為“靜真齋”的辦公室，據(jù)老員工回憶，他寬大的辦公桌其實(shí)是1999年公司購買的會(huì)議桌，2000年公司搬到建業(yè)城市花園88號(hào)之后，因會(huì)議室又添了更大的會(huì)議桌后所淘汰的。而其辦公桌的副桌則是公司在豐產(chǎn)路辦公時(shí)的商務(wù)用桌。
   老胡堅(jiān)持在宴請(qǐng)嘉賓的時(shí)候，點(diǎn)菜適度，因人取量，從不會(huì)浪費(fèi)。這讓身邊的工作人員非常贊嘆、佩服。如果酒菜有少許剩余，他也會(huì)吩咐工作人員打包帶回。
    生活中，老胡會(huì)提醒廚師：一條魚一次吃不完，可以片成兩次吃。家里只有在人多的時(shí)候，才會(huì)花些費(fèi)用去養(yǎng)護(hù)魚缸。
    說來也許會(huì)有人不相信，老胡有很多衣服是十幾年前的舊衣服，有的羊毛衫，袖子磨破了，還要拿出去織補(bǔ)。在沒有商務(wù)活動(dòng)的時(shí)候，他還會(huì)穿著它們?cè)诠纠镛k公。身著普通、隨意的衣服，老胡有一次開著吉普車，在辦公樓前停車，有位不相識(shí)人甚至誤將他當(dāng)作開車的司機(jī)師傅。
    老胡要求員工也要按節(jié)約精神辦事，并會(huì)為一些不節(jié)約的事情而生氣。看到非正式文件用空白的新紙打印、外出辦事不及時(shí)關(guān)上電腦、在內(nèi)部使用空白信封，他都會(huì)處罰。

    “苦”日子時(shí)算大賬、算長帳
    “大賬、長帳”對(duì)老胡和建業(yè)而言，既是要樹立對(duì)未來的信心，也要在世道難的時(shí)候?yàn)槲磥砘I集糧草、操練兵馬，以圖未雨綢繆。
    首先，老胡在2008年國慶節(jié)到來之際，在熱情問候員工及親屬的同時(shí)，他以親切誠摯的聲調(diào)、質(zhì)樸實(shí)用的語句，就企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)立足點(diǎn)進(jìn)行了耐心的解釋和論述，號(hào)召員工為企業(yè)未來的發(fā)展提供“沒有瑕疵的產(chǎn)品和一流的服務(wù)”。這樣親切的“樓”邊談話被收錄到了《老胡致辭全體建業(yè)人》中，在企業(yè)內(nèi)外引起了巨大的反響。
    第二，老胡一貫堅(jiān)持的“經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益要高度統(tǒng)一”的追求在此刻備受矚目。在寒風(fēng)凜冽的冬天，很多企業(yè)開始“裁員”、“凍薪”以求自保。建業(yè)雖然不反對(duì)“末尾淘汰制”——不合格的員工無論何時(shí)都不會(huì)受到企業(yè)的歡迎，但在過冬期要堅(jiān)持“不裁員”的用人原則。“為什么盡量不裁員？因?yàn)楸徊脝T工在‘冬天’再就業(yè)難度更大。我們會(huì)對(duì)一些與企業(yè)的要求尚有差距的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其以更高的專業(yè)素養(yǎng)來服務(wù)企業(yè)。”堅(jiān)持“企業(yè)和員工共生”理念的老胡談及自己的員工時(shí)，臉上露出和藹的笑意。和企業(yè)一同“過冬”的員工想必會(huì)更珍惜春天的來臨！
    第三，“冬天”時(shí)企業(yè)要買地、并購。2008年6月上市后，建業(yè)相繼收購或增持了洛陽、商丘、漯河三個(gè)項(xiàng)目的股權(quán)，還逆勢(shì)進(jìn)入周口，一舉拍下了位于周口新區(qū)的一塊宗地。“冬天買地，夏天賣房子，這是會(huì)過日子的人要做的事情。”老胡開玩笑說：“我們可以想一想，最早時(shí)候，農(nóng)村是沒有地主的，大家都一樣。為什么會(huì)出現(xiàn)地主？是因?yàn)榈搅藟哪昃暗臅r(shí)候，不會(huì)過日子的人，不得已把家里的土地賣掉維持生計(jì)。而那些會(huì)過日子、手中有結(jié)余的人會(huì)不斷地購買土地，經(jīng)過多年的積累后，就成了地主。”
    雖然在私人的花費(fèi)上，老胡非常節(jié)制，但在慈善和足球事業(yè)上，老胡卻不惜重金。身為中國職業(yè)足壇唯一沒有更換投資人的足球俱樂部的老板，老胡已經(jīng)為其投入了三個(gè)多億。如果你去中牟建業(yè)足球訓(xùn)練基地，連修整草地的老農(nóng)也會(huì)告訴你：“中國足球太讓人失望了，不明白這里的老板為什么這么堅(jiān)持？”
    如何評(píng)價(jià)這十五年足球的投入和產(chǎn)出，也許需要更多的時(shí)間和更多的角度。這件事也在考驗(yàn)著老胡的韌性和智慧。
    老胡簡(jiǎn)單、從容的心態(tài)告訴我們，無論何時(shí)，遵循規(guī)律是應(yīng)對(duì)季節(jié)變化最好的武器，依靠它，每一個(gè)人，抑或企業(yè)，都可以在春、夏、秋、冬中過好自己的日子。

    從88年土地制度改革試點(diǎn)，到1998年住房制度轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)行業(yè)至今經(jīng)過短短二十年時(shí)間發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的“重要支柱”。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)也快速擴(kuò)張，不少企業(yè)年銷售額達(dá)數(shù)百億元人民幣，這時(shí)企業(yè)治理模式成了限制或促進(jìn)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
    房地產(chǎn)行業(yè)民企眾多，同時(shí)也是國企改制的最早試驗(yàn)田之一，企業(yè)的所有權(quán)大多比較清晰；同時(shí)，由于項(xiàng)目制運(yùn)作特點(diǎn)，行業(yè)也培養(yǎng)了大規(guī)模職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，人力資源市場(chǎng)相對(duì)成熟。行業(yè)具備了促進(jìn)以契約精神為基礎(chǔ)、以新古典經(jīng)濟(jì)理論為依據(jù)的股東價(jià)值導(dǎo)向治理模式建構(gòu)的條件。然而，由于房地產(chǎn)市場(chǎng)化發(fā)展時(shí)間尚短，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)依然由創(chuàng)始人直接掌控。

    創(chuàng)始人權(quán)威時(shí)代
    企業(yè)家（創(chuàng)始人）絕對(duì)權(quán)利
     房地產(chǎn)是個(gè)奇怪的行業(yè)，一方面，它非常復(fù)雜，涉及城市發(fā)展、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)等方方面面，是專業(yè)的事；另一方面，卻又是“人人都懂”的行業(yè)，屬于每個(gè)人都可因生活的經(jīng)驗(yàn)、審美的癖好而對(duì)其有所主張的社會(huì)科學(xué)。這一狀態(tài)不但使得行業(yè)備受社會(huì)關(guān)注，同時(shí)也影響了其決策模式。因此，無論出身背景，創(chuàng)始人理所當(dāng)然都可以成為專業(yè)事項(xiàng)的最高決策人。企業(yè)內(nèi)部，專業(yè)意見可能敵不過老板喜好 ；城市中，規(guī)劃條款可能讓步給市長觀點(diǎn)。
    無論是否已經(jīng)上市，中國絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)依然直接由創(chuàng)始人掌舵，行業(yè)中叱咤風(fēng)云的“大腕”多是創(chuàng)始人，或引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)折、革命的再造者。創(chuàng)始人以其創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神，勇于付出、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)钠橇λ茉炝似髽I(yè)，正如加爾布雷斯所說，公司也成為“所有者的工具，是所有者人格特征的投影”。即使企業(yè)上市，也多是為了籌措投資資金，而不是以變現(xiàn)創(chuàng)始人的投資或?yàn)閱T工建立以股票為基礎(chǔ)的薪酬計(jì)劃為主要目的。
    在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模有限、項(xiàng)目較少，創(chuàng)始人親力親為、直接決策、全面把關(guān)，這是一種正確、高效的做法；船小好掉頭，少計(jì)劃、多調(diào)整、高度適應(yīng)性是企業(yè)的行為特點(diǎn)。但隨著企業(yè)做大、項(xiàng)目增多，計(jì)劃成為企業(yè)必需，盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)也成為企業(yè)決策重要考慮因素；但這時(shí)企業(yè)往往出現(xiàn)控制力下降現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目品質(zhì)一落千丈狀況，老板的精力往往成了企業(yè)規(guī)模的決定因素。
    “放權(quán)”成為創(chuàng)始人必須做的選擇，但由于創(chuàng)始人的強(qiáng)勢(shì)，無論家族二代還是職業(yè)經(jīng)理人往往都不能滿足創(chuàng)始人要求。這時(shí)最常采用的應(yīng)對(duì)方案就是：“集中決策，有限授權(quán)”。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資短周期，行業(yè)外包市場(chǎng)成熟，企業(yè)行為的投資導(dǎo)向明顯，企業(yè)可以對(duì)融資、購置土地，甚至包括前期策劃、方案選擇等進(jìn)行集中決策。同時(shí)，由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的地緣性特點(diǎn)，項(xiàng)目的操盤人又必須對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)、營銷方案有決定權(quán)，當(dāng)然也需要對(duì)社會(huì)關(guān)系拓展、工程管理全面負(fù)責(zé)。這種模式下形成的企業(yè)架構(gòu)經(jīng)常是總部包含戰(zhàn)略、投融資、采購、策劃等職能部門，項(xiàng)目公司包含工程、營銷等職能部門。在創(chuàng)始人當(dāng)家時(shí)代，這也算是一種接長創(chuàng)始人手臂的有效方式。但至少有兩股力量在今天促使這一模式繼續(xù)轉(zhuǎn)變：一是創(chuàng)始人本身，年齡、精力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)所限；二是行業(yè)迅速變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇，增加了企業(yè)對(duì)專業(yè)知識(shí)的依賴。創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，而創(chuàng)新將越來越“有賴于一種分散化的組織能力，而不僅僅是最高決策層的智慧”（阿瑪爾·畢海德）。

    經(jīng)理人權(quán)利興起
    在二戰(zhàn)以后，美國許多大企業(yè)已經(jīng)完成了從所有者（多是創(chuàng)業(yè)者）向管理者（職業(yè)經(jīng)理）權(quán)利的轉(zhuǎn)移。而在今天中國的房地產(chǎn)行業(yè)，這一轉(zhuǎn)移才剛剛在少數(shù)企業(yè)萌芽。由于創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人利益不同，導(dǎo)致了差異巨大的行為方式，創(chuàng)業(yè)者是開拓型人物，是機(jī)會(huì)的追逐與創(chuàng)造者；經(jīng)理人卻需要在盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的情況下創(chuàng)造效益，更像制度的執(zhí)行者而非制定者。同時(shí)，所有者也對(duì)管理者仍有強(qiáng)烈控制欲望，也使得管理者行為必須清晰、不逾矩。這除了要求企業(yè)制度的“官僚化”以外，企業(yè)戰(zhàn)略也需要更清晰，開發(fā)模式也需要“麥當(dāng)勞化”，正如喬治·里澤在《社會(huì)的麥當(dāng)勞化》中所說，生產(chǎn)過程需要更高效、可計(jì)量、可預(yù)測(cè)、可控制，唯有如此權(quán)利的轉(zhuǎn)移才有可能實(shí)現(xiàn)。中國房地產(chǎn)行業(yè)向“麥當(dāng)勞化”推進(jìn)的過程中已經(jīng)出現(xiàn)兩類模式：
    產(chǎn)品系列化。世茂的“濱江豪宅”、陽光100的“城市大盤”、中體“奧林匹克花園”……系列化產(chǎn)品不但能夠提高效率，降低運(yùn)營成本，還可以強(qiáng)化品牌形象，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)廣泛采用的手段。同時(shí)，產(chǎn)品的系列化也使得決策簡(jiǎn)化、陽光、更可控，有利于創(chuàng)業(yè)人放權(quán)，有利于職業(yè)經(jīng)理的發(fā)展。
    運(yùn)作工業(yè)化。如果說系列產(chǎn)品只是在項(xiàng)目定位、投資決策、采購方面使得管理流程更清晰的話，萬科已經(jīng)對(duì)開發(fā)模式的工業(yè)化進(jìn)行了更廣泛的探索，已經(jīng)從系列化產(chǎn)品，向產(chǎn)品研發(fā)、部件標(biāo)準(zhǔn)化等方向進(jìn)行了推進(jìn)與嘗試，同時(shí)也在職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)方面走在了行業(yè)前列。
    受制于行業(yè)的外圍環(huán)境、配套產(chǎn)業(yè)狀況，以及中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展階段使得一切創(chuàng)新都會(huì)很快落伍的現(xiàn)實(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)的工業(yè)化進(jìn)程仍處于初級(jí)階段。這也使得創(chuàng)業(yè)者權(quán)利向管理者權(quán)利的過渡，不會(huì)在短期完成。

    沒有答案的未來
    雖然中國房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)始人權(quán)利的轉(zhuǎn)移現(xiàn)象剛剛出現(xiàn)，創(chuàng)始人權(quán)威時(shí)代仍將持續(xù)，以股東價(jià)值理論為基礎(chǔ)的治理模式仍需現(xiàn)代化，但目前就已經(jīng)有許多問題需要我們開始思考了。

    代理人難題
    代理人理論是西方企業(yè)治理理論中的基石，所有者與代理人之間的矛盾至今也沒有普適的解決方案。尤其在中國目前的房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境中，行業(yè)管理的法律制度并不完善，執(zhí)行缺乏透明度；城市、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)發(fā)展速度快，變化也快，競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)模仿能力強(qiáng)，很難“一招鮮，吃遍天”，每一個(gè)項(xiàng)目都需要新創(chuàng)意、需要靈活性，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也需要適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與當(dāng)時(shí)的條件；房地產(chǎn)市場(chǎng)地緣特點(diǎn)突出，經(jīng)理人都需要相當(dāng)大的自由裁量權(quán)。這一方面制約了創(chuàng)業(yè)者放權(quán)，另一方面也造成了經(jīng)理人容易“單飛”的現(xiàn)實(shí)。
    在環(huán)境未大幅改善時(shí)，創(chuàng)業(yè)者有心放權(quán)，也恐難實(shí)現(xiàn)，企業(yè)仍會(huì)在放權(quán)與收權(quán)之間不斷搖擺。

    利益關(guān)聯(lián)者難題
    一些房地產(chǎn)企業(yè)家只為股東負(fù)責(zé)的言論，遭到了“網(wǎng)絡(luò)民意”的洶涌反擊。在股東價(jià)值導(dǎo)向的治理模式尚未成熟時(shí)，中國的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)受到了與發(fā)達(dá)國家企業(yè)一樣的社會(huì)責(zé)任壓力。國外“利益相關(guān)者理論”是在“股東價(jià)值理論”成熟、發(fā)展后才被普遍關(guān)注的，而今，中國的房地產(chǎn)企業(yè)卻不得不在考慮自己生存問題的同時(shí)，開始著手考慮消費(fèi)者、供貨商、員工，甚至自然的利益，這為企業(yè)治理制度的完善增加了難度，也帶來了更大的不確定性。

    家族永續(xù)難題
    與猶太人類似，中國的企業(yè)歷來遵循家族治理傳統(tǒng)，無論是明清錢莊、商號(hào)，還是現(xiàn)代港澳臺(tái)、國際華人企業(yè)大多如此。也曾經(jīng)因此形成了“創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、敗家”的循環(huán)，民間也有了“富不過三代”的洞見。
   如今，不少房地產(chǎn)公司也開始面臨家族接班人問題。第二代所有者直接管理，會(huì)比創(chuàng)業(yè)人管理帶來更大風(fēng)險(xiǎn)，但在代理人模式尚不成熟的情況下，家族模式可能仍是一個(gè)現(xiàn)實(shí)選擇。然而，如何在治理制度尚未成熟情況下維持企業(yè)持續(xù)、更好發(fā)展，這依然沒有答案。
   德魯克早就意識(shí)到“產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來源于創(chuàng)新的組織形式，而不是廉價(jià)的勞動(dòng)力”，治理制度應(yīng)是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的根本。

（公衍奎，華高萊斯國際地產(chǎn)顧問(北京)有限公司副總經(jīng)理。）

    歷經(jīng)高速成長，而后陷入市場(chǎng)的消沉，這個(gè)時(shí)刻，房地產(chǎn)從業(yè)人回顧思考，發(fā)現(xiàn)我們有必要重新定義房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變成為以企業(yè)基本能力為主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)。而在其中，企業(yè)的內(nèi)部治理已成為重要一環(huán)。
    卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢(shì)，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。在這一點(diǎn)，著名企業(yè)戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過深邃的洞見——“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。……沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率”。
    雖然，錢德勒的這本著作研究的對(duì)象主要是美國大型工業(yè)企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長的歷程，但是，普適于集團(tuán)型大企業(yè)的“錢德勒視角”卻由此誕生。 “結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”—— 擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨；戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。

    集團(tuán)管控模式的三種類型
    從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會(huì)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營化、差別化、品牌化、戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然開始顯現(xiàn)。毫無疑問，集團(tuán)管控也隨之成為房地產(chǎn)業(yè)所有管理問題中的“哥德巴赫猜想”。
    從管理母題角度看，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型，房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管控也在此框架中。
    財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)和萬通東方策略公司，華潤集團(tuán)和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。
    戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。
    第三個(gè)管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。
    除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。它們?cè)谀缸庸镜募謾?quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。

    抉擇管控模式的幾個(gè)相關(guān)維度
    如何為本集團(tuán)選擇最合適的管控模式，這是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對(duì)下屬項(xiàng)目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；怎樣對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式，等等。
    影響集團(tuán)管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格，這些因素之間還相互滲透、相互影響，但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要度。
    戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們?cè)诤饬肯聦僮庸镜膽?zhàn)略重要度時(shí)，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期出發(fā)，是不是集團(tuán)未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。
    業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評(píng)價(jià)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的主導(dǎo)程度。
    管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟、部門是否已經(jīng)比較健全、人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)等角度考察下屬企業(yè)管理水平。
    以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢德勒視角”我們選擇集團(tuán)管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會(huì)決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)一樣，還有簡(jiǎn)單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”。

    抓放“權(quán)”：集團(tuán)管控模式的核心要義
    就目前中國房地產(chǎn)發(fā)展形勢(shì)看，日益加重的集中趨勢(shì)使得母公司不可能再身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色。從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。在這種情形下，母公司與分公司之間管理權(quán)的均衡游離就成為管控模式調(diào)整的重要指標(biāo)。
    其實(shí)，總部對(duì)區(qū)域公司的管控方式是一個(gè)因勢(shì)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)的過程。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)因?yàn)榕荞R圈地的需要對(duì)下屬公司放權(quán)；在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時(shí)候，企業(yè)出于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團(tuán)中發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的區(qū)域公司往往會(huì)異地?cái)U(kuò)張，隨著地方公司的增加，總部也會(huì)無暇對(duì)每個(gè)公司進(jìn)行專業(yè)管理，這時(shí)一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的核心區(qū)域公司下放，讓它對(duì)周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對(duì)區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實(shí)施。
    換一種說法，我們可以說，最適合企業(yè)戰(zhàn)略的管控模式，其實(shí)也就是最為得當(dāng)?shù)姆謾?quán)方案。當(dāng)然，“錢德勒視角”無時(shí)無刻不在提醒我們，對(duì)于任何一種授權(quán)方式，最重要的檢驗(yàn)指標(biāo)就是必須有利于促進(jìn)戰(zhàn)略的推進(jìn)！

（高爾，遠(yuǎn)觀明道企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)合伙人。）

    按照銷售1000億、利潤100億、市場(chǎng)占有率3%的目標(biāo)，萬科在它的20歲，2004年開始，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式進(jìn)行了大變革。

    變革后的新萬科
    開始于1995年的“萬科主題年”，目的是對(duì)公司經(jīng)營管理中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)逐個(gè)地進(jìn)行局部創(chuàng)新，每年解決一個(gè)問題。從這個(gè)意義上，萬科每年都在變革。因此王石說，“顛覆”更能表現(xiàn)萬科2005年變革的決心和力度。“所謂顛覆，表示萬科要從零開始，就是要‘清零’。” 萬科總經(jīng)理郁亮對(duì)這個(gè)主題的表述為“變革”，認(rèn)為這是一次“廣泛而深刻的變革”，從公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各個(gè)層面都要變，他預(yù)計(jì)這次的變革將“對(duì)萬科的未來產(chǎn)生深刻的影響”。
    萬科理想之中新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程管理、營銷的全過程；運(yùn)營線負(fù)責(zé)融資、財(cái)務(wù)安排，運(yùn)營管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防范以及黨務(wù)工作。另外，董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。這個(gè)結(jié)構(gòu)，和很多國際的成熟房地產(chǎn)公司也是類似的。
    產(chǎn)品研發(fā)部主管公司產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新。這個(gè)領(lǐng)域，萬科還專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個(gè)新部門。在成立的當(dāng)時(shí)，萬科人非常自豪，因?yàn)檫@兩個(gè)部門在國內(nèi)任何一家地產(chǎn)企業(yè)都沒有。
    項(xiàng)目管理部有三部分職責(zé)：計(jì)劃信息管理、制度管理和專業(yè)管理。如收集各分公司的計(jì)劃和項(xiàng)目產(chǎn)品線信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線的所有項(xiàng)目管理制度；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策。
    由于萬科資金管理中心是集團(tuán)內(nèi)最先與國際資本合作的部門，因此，在推動(dòng)萬科提升項(xiàng)目管理水平方面，起著非常重要的作用。在運(yùn)營線上，資金管理中心的職責(zé)是對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資，對(duì)內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目資金管理與監(jiān)控。早在2000年下半年，萬科的資金管理中心的業(yè)務(wù)管理權(quán)限就突破本地，開始進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合和監(jiān)控。憑借資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資本運(yùn)營效率和效益。正因?yàn)榇耍f科相繼成為四大國有商業(yè)銀行總行級(jí)的重點(diǎn)客戶，其集團(tuán)集約化的資金管理模式更是被各總行高度認(rèn)同。同時(shí)，在萬科資金管理中心的推動(dòng)下，萬科在融資創(chuàng)新方面也有很多成功的嘗試。萬科在信托方面的融資，無論是營銷型還是權(quán)益性復(fù)合信托，均取得市場(chǎng)良好的反應(yīng)。目前，在萬科的間接融資資金結(jié)構(gòu)中，多元化的融資渠道已經(jīng)占到41%的規(guī)模。
    監(jiān)控線主要是指審計(jì)法務(wù)部。監(jiān)控部門的職責(zé)不僅是風(fēng)險(xiǎn)控制，更主要的是事先防范，這也是跨國公司的成熟模式。

    集權(quán)到分權(quán)
    萬科創(chuàng)業(yè)至今，隨著股份制改造的推行，企業(yè)控制權(quán)也已清晰，國有股在一次次的擴(kuò)股中被稀釋，由于產(chǎn)權(quán)明晰，萬科因此走上了市場(chǎng)化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
    在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時(shí)間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因而它采用了簡(jiǎn)單的直線組織結(jié)構(gòu)形式。
    由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，萬科多次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。
    從1994年開始，萬科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對(duì)象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到質(zhì)疑和抱怨。因?yàn)槭昙瘷?quán)下來，固然保證了萬科很多重大決策的順利實(shí)施，可是不是也錯(cuò)過了很多機(jī)會(huì)？損失了很多效率？萬科是否錯(cuò)過了很多快速發(fā)展的機(jī)會(huì)？
    萬科在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、解決產(chǎn)權(quán)、主業(yè)等基礎(chǔ)性問題之后，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理階層、運(yùn)用訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍來提高競(jìng)爭(zhēng)力，是萬科下一步發(fā)展的需要。
    在業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整理順之后，早在1998年，萬科就致力于提高經(jīng)營水平的專業(yè)性，以現(xiàn)代化管理的意識(shí)和手段改進(jìn)工作效率。
    為了達(dá)到千億元的宏大目標(biāo)，萬科就必須在已經(jīng)初步形成的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍基礎(chǔ)之上，按照專業(yè)化的要求進(jìn)行更加優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理階層的建設(shè)。塑造職業(yè)經(jīng)理需要專業(yè)化業(yè)務(wù)支持，職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)中的價(jià)值取決于其專業(yè)化程度。萬科必須通過規(guī)范化的管理，為職業(yè)經(jīng)理發(fā)揮職能提供制度保證。
    而隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些地區(qū)性的公司開始成熟和發(fā)展，比如上海、深圳區(qū)域，相關(guān)的專業(yè)隊(duì)伍越來越大，規(guī)模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，作為總部，自然需要放權(quán)，畢竟總部對(duì)問題的敏感度不如一線。
    萬科一年就有100多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，這么多具體的事情，僅僅靠梅林路63號(hào)的總部是管不過來的。從這個(gè)角度上來講，總部也必須做出調(diào)整。調(diào)整后的萬科總部成為戰(zhàn)略總部，更關(guān)注的是創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財(cái)務(wù)安排。而讓各個(gè)大區(qū)總部自行具有較大的投資決策權(quán)限，是萬科管理體制在面對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)高歌猛進(jìn)時(shí)候的務(wù)實(shí)之舉。
當(dāng)然，這個(gè)過程也是相當(dāng)艱巨的。因?yàn)榧瘓F(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部大大小小的權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人極少。
事實(shí)上，如果不是各地公司自行充分發(fā)揮，也就不會(huì)有萬科在2007年的530多億元營業(yè)額。
    當(dāng)然，這樣的分權(quán)模式，也就存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。就是各地?cái)U(kuò)張欲望太強(qiáng)，一旦遇到經(jīng)濟(jì)調(diào)整，也會(huì)造成一些損失。例如，萬科去年在行情最高的時(shí)候搶下來的福州地王，現(xiàn)在就成了包袱。而這種行為，在往日的集權(quán)模式之中，是很難發(fā)生的。2003年以前，丁長峰在上海主政時(shí)候的幾個(gè)市中心的大型項(xiàng)目，就是給總部反復(fù)討論之后否決的。

    超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)
    發(fā)展到今天的萬科組織結(jié)構(gòu)，是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單說，就是在總決策者與各事業(yè)部間增加一個(gè)管理層級(jí)。作為混合結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又有企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦偌校瑢?duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。
    當(dāng)然，這種非常具有中國特色的地產(chǎn)公司組織形式在萬科實(shí)際操作起來的效果如何，現(xiàn)在還需要觀察。萬科是一個(gè)跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)公司。其部門產(chǎn)品眾多，業(yè)務(wù)差異性大，在各部門的經(jīng)營上有很大的不同，因此，很難對(duì)各部門進(jìn)行統(tǒng)一的管理，只有像現(xiàn)在的事業(yè)部制那樣實(shí)行分權(quán)管理和分級(jí)核算，才能調(diào)動(dòng)各部門的積極性，使公司整體適應(yīng)變化著的市場(chǎng)環(huán)境。同時(shí)，也應(yīng)該注意到，分事業(yè)部制造成各個(gè)事業(yè)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置重疊，如，各事業(yè)部都有自己的職能機(jī)構(gòu)；其次，各事業(yè)部只考慮本身的問題，容易形成本位主義；再者，各事業(yè)部經(jīng)營不一，造成事業(yè)部之間不同職員的收入差距擴(kuò)大，還不如實(shí)行直線職能制的組織結(jié)構(gòu)好。
    公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)廣，職工人員多，已不宜采用總經(jīng)理為首的直線式的管理，應(yīng)該讓各事業(yè)部的人員有更大的自由性。可以通過規(guī)章制度的完善來加強(qiáng)各部門的協(xié)調(diào)性。
    由于萬科經(jīng)營的多樣性和眾多的員工，高層決策者應(yīng)該把相當(dāng)一部分權(quán)力下放給事業(yè)部，否則，凡事都集中在總經(jīng)理等高層手里，總經(jīng)理就會(huì)忙于日常的業(yè)務(wù)，而無暇考慮組織的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。而實(shí)行事業(yè)部制，公司的領(lǐng)導(dǎo)就可更多地考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和對(duì)外部環(huán)境的研究，能及時(shí)地抓住問題的關(guān)鍵，再者，實(shí)行分權(quán)的事業(yè)部制，也可培養(yǎng)更多的管理人才。
    萬科在組織變革后更加飛速地發(fā)展。然而，由于事業(yè)飛速的發(fā)展，事業(yè)部越來越多，因此，如何加強(qiáng)各事業(yè)部與總部、幾個(gè)事業(yè)部之間的信息溝通仍是亟待解決的問題。
    今年聽到的最激進(jìn)的一個(gè)建議，則是如果真想打造一家百年老店，建議萬科按照地域，拆分成為幾家業(yè)務(wù)獨(dú)立的地產(chǎn)開發(fā)公司，讓各家公司能夠充分自由自主地選擇自己的發(fā)展模式和控制節(jié)奏。而利益體現(xiàn)在各家不同的萬科公司互相持有對(duì)方股份。
    這個(gè)方案或許現(xiàn)在未必能夠?yàn)榇蟮牡禺a(chǎn)集團(tuán)接受。但是長遠(yuǎn)來說，或者是解決地產(chǎn)開發(fā)商跨地域發(fā)展的一個(gè)實(shí)用出路。

（陸新之，財(cái)經(jīng)作家，商業(yè)觀察家，編著有《王石是怎樣煉成的》、《解讀郎咸平》以及《理解今日中國的財(cái)經(jīng)文本》等多本暢銷書。）

    “戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。……沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率。”

　　——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

    初曉普羅旺斯是通過作家Peter Mayle所著的《普羅旺斯系列》，優(yōu)美的散文配圖，讓人無不憧憬那一片世外桃源般的土地。我一直以為普羅旺斯是法南的一個(gè)小鎮(zhèn)，歐行后方才了解到，普羅旺斯其實(shí)是位于法國南部的一個(gè)大省，在這片土地上，孕育出許許多多的玲瓏小鎮(zhèn)，各具特色，數(shù)不勝數(shù)。阿維尼翁（Avignon）系普羅旺斯的交通樞紐，更是小鎮(zhèn)中的明珠。
以阿維尼翁為起點(diǎn)，沿緊挨法國內(nèi)陸的干流羅納河而上，是昔日的歐洲十字路口：里昂，沿河而下，可以直達(dá)地中海。
    阿維尼翁之所以如此出名，主要是因?yàn)樗?jīng)是歷史上與羅馬并列的，另一個(gè)羅馬教皇的居住地。
    13世紀(jì)末，教皇在梵蒂岡的居所先是成為封建家族的爭(zhēng)奪對(duì)象，緊接著，羅馬民眾又起義建立自治體制——教廷喪失了在羅馬的世俗權(quán)力，連居住地都得不到保證。于是，在法國國王菲利普的威逼利誘下，教皇將教廷搬到阿維尼翁，教皇選舉也被法國王室操控。自此，前后共有七任教皇在阿維尼翁居住了長達(dá)一百年。而這段歷史被意大利的史學(xué)家稱為教皇的“阿維尼翁之囚”。
    在人文地理上，阿維尼翁最重要的兩個(gè)有特色的地方是建于12世紀(jì)，位于羅納河上并且與教皇宮后山相連的圣貝內(nèi)澤大橋(又稱斷橋)，以及至今保存完好，長達(dá)五公里的古城墻。
從阿維尼翁城門口進(jìn)入，一條筆直的大路Rue de la Republique(共和路)直達(dá)教皇宮。
    教皇宮依著一處高地而建，低處是建筑，高處則是后山和花園。高墻巨門，氣勢(shì)遠(yuǎn)勝于阿維尼翁本身的城墻，另有十座塔樓雄踞宮殿四周，與其說是宮殿，倒不如說是一座堡壘。
皇宮內(nèi)部建筑一如外部，高樓深井，每棟建筑都有極大的室內(nèi)空間，原因也很簡(jiǎn)單，這里并不是普通的官邸，而是教皇管理教廷事務(wù)的中樞管理機(jī)構(gòu)所在地。舉凡會(huì)議、辦公、慶典、外交、接待和財(cái)務(wù)等各項(xiàng)事務(wù),教皇均是在這里處理。雖然建筑保存尚好，但教皇宮內(nèi)當(dāng)年的奢華已不復(fù)見，因在法國大革命期間，內(nèi)部擺設(shè)幾乎完全被摧毀、洗劫一空，但是，從寬闊、挑高的會(huì)議廳與教皇臥室上方精雕細(xì)琢的天花板，依稀可以想見當(dāng)年冠蓋云集、夜夜笙歌的模樣。
    出了教皇宮之后，便開始尋找斷橋，卻發(fā)生了一件很奇怪的事。
    我居然拿著地圖在小巷里二次繞回原點(diǎn)還沒走出去。因?yàn)榻?jīng)常在歐洲大大小小的城市拍攝建筑的緣故，對(duì)于辨識(shí)歐洲各時(shí)段的陽光和建筑的朝向還是比較有經(jīng)驗(yàn)的。即使在巴黎，那些旅游地圖上不會(huì)標(biāo)的建筑都可以很順利找到，從沒迷過路，現(xiàn)在居然在這個(gè)巴掌大的地方繞不出去。于是去詢問路人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們知道怎么走，但就是沒辦法表達(dá)清楚，甚至連方向都指示不清，這是我從沒遇到過的情況。
    第三次終于走了出來。于是開始研究地圖和剛才經(jīng)過的路，發(fā)現(xiàn)了很有意思的地方。整個(gè)阿維尼翁的路是以教皇宮為中心，像波紋一樣一圈圈擴(kuò)散開的。而且越靠近教皇宮的街區(qū)就越小越碎越不規(guī)則，道路也是歪七扭八。地圖上西北角那一小塊城區(qū)，仔細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)路不僅短，而且相互間是微微錯(cuò)開的，沒辦法一眼望到頭。
    歷史上阿維尼翁不僅是教皇宮的所在地，還應(yīng)該是一座非常重要的軍事要塞。即使沒有教皇，阿維尼翁一樣是緊扼南北交通要道羅納河的軍事重鎮(zhèn)。而教皇在阿維尼翁的這一百年，也是歐洲教廷歷史上最混亂的時(shí)期，同時(shí)還發(fā)生了英法百年戰(zhàn)爭(zhēng)。
    所以大致可以推導(dǎo)出這樣的結(jié)論，出于軍事目的，14世紀(jì)的阿維尼翁的規(guī)劃和現(xiàn)在的中心區(qū)域一樣，道路呈波紋狀擴(kuò)散而且不規(guī)則，且瑣碎零亂，曲折多變。阿維尼翁讓我想起來現(xiàn)今仍存于國內(nèi)浙江、安徽、河南、廣東等地的一種奇特的古村落:八卦村。八卦村因其以八卦之形而建而得名。外人初入其中,如無當(dāng)?shù)厝藥ьI(lǐng),極易迷路，所以八卦村在當(dāng)時(shí)可以有效地抵御外來流寇的劫掠。再回過頭來，阿維尼翁的布局構(gòu)思，與八卦村頗為相似。也不知道這只是巧合，還是昔日亞歐大陸文化往來的結(jié)果。

（施煒，建筑攝影師，特約撰稿人）

    1.門前小路成為連接新老城區(qū)的主干道。
    小區(qū)門前的貨站街，原本是一條裝卸貨物的小路，隨著城市的東擴(kuò)，它所承載的使命也必將發(fā)生歷史性的變化。這意味著將來小區(qū)及周邊也會(huì)隨著道路使命的變化，逐漸成為商業(yè)便利、環(huán)境優(yōu)雅的生活中心。
（根據(jù)《河南省現(xiàn)代服務(wù)業(yè)核心區(qū)控制性詳細(xì)規(guī)劃》顯示，貨站街將改造成為至少雙向六車道，歸為與未來大道、鄭汴路同等道路紅線為40～60米的城市主干道；與金水路、鄭汴路并行成為連接新老城區(qū)的主動(dòng)脈。）

    2.有品牌保障的建筑質(zhì)量。
    有品牌保障的開發(fā)商是成為好房子的必要條件。同樣，有品牌保障、有責(zé)任感的建筑商則是成為好房子的充分條件。
（香檳圣園由浙江中天集團(tuán)承建。中天集團(tuán)是全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)單位、全國500強(qiáng)大型企業(yè)、全國50強(qiáng)民營企業(yè)。建業(yè)置地廣場(chǎng)、聯(lián)盟新城等項(xiàng)目即是其承建項(xiàng)目，充分保障建筑施工質(zhì)量。）

    3.故意放低的樓高。
    設(shè)計(jì)師們對(duì)這里考慮得十分周詳。即便處在一、二樓，每天絢爛的陽光也可以讓家中享受滿滿的溫暖。設(shè)計(jì)師通過加大樓間距、樓層單元間錯(cuò)落的高度等方面進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，感受仿佛身處地中海般豐沛的日照。作為小高層，部分樓宇局部單元只有5～9層，故意放低的整體樓層高度，避免遮擋其他樓棟的光線。

    4.自由拼出的樂趣。
    獨(dú)特的雙拼戶型，可以由自己的喜好將兩套房子自由組合成一套，拓展居住空間。無論是三代同堂的一家人共住一室，還是親朋好友的團(tuán)聚，都可在開闊的空間里共享天倫，共敘友情，盡情盡興！

    5、浪漫法式地中海。
    在庭院中信步，如同置身浪漫的法蘭西，更有代表地中海文化氣息濃郁的小廣場(chǎng)；連廊、綠廊以及葡萄園、迷宮花園等代表地中海景觀風(fēng)格的園林小品，步移景異，讓生活處處充滿美景。門前廳后，充滿綠色；四季有景，層次分明，享受親切平和的自然感受。
（綠化覆蓋率為40%，每處庭院都分別設(shè)有不同格局的綠化景觀。）

    6、拿捏出的建筑尺度。
    家在城市中心，卻有超出你想象的居住空間，這當(dāng)然是超低容積率的魔法。
    （一般小高層社區(qū)住宅容積率介于2.3～5之間，為保障居住的舒適度，香檳圣園的容積率控制為2.45。）

    7、給你從容寧靜。
    每層樓只有一戶鄰居和你共享一部電梯，私密性的充分保障，讓居住更加從容寧靜。
    （較少的公攤面積，可以享受到更高的得房率，設(shè)計(jì)上采用小進(jìn)深、大面寬，更易于通風(fēng)采光。）

    8.考究的建筑細(xì)節(jié)。
    法式羅馬窗、花崗巖、浮雕、多重露臺(tái)、鐵藝欄桿、屋頂點(diǎn)綴的波形瓦……這不是歐洲小鎮(zhèn)的美景，而是小區(qū)里的現(xiàn)實(shí)。豐富的虛實(shí)對(duì)比、柔和的色彩系列、質(zhì)樸的材料搭配、考究的比例尺度以及細(xì)膩的裝飾點(diǎn)綴，處處流淌出濃郁的地中海風(fēng)情。

    9.聯(lián)姻名門。
    只有優(yōu)質(zhì)的建材，才能打造出優(yōu)質(zhì)的房屋。LG的塑鋼窗、盼盼防盜門、上海永大電梯、西蒙電器等知名品牌都會(huì)出現(xiàn)在身邊，既保障居住的舒適安全，同時(shí)也體現(xiàn)出生活的品質(zhì)與尊貴。

    10.營造一個(gè)安靜的家。
    社區(qū)邊緣成排的高大楊樹，如同一道綠色屏障，屏蔽來自街道的喧囂；建筑立面的外墻外保溫，在保溫、保護(hù)外墻的同時(shí)，隔離小區(qū)中的歡聲笑語；雙層中空玻璃窗，對(duì)一切外來聲音進(jìn)行徹底狙擊。三重減噪系統(tǒng)，白天也一樣安謐寧靜。

 （資料提供：香檳圣園宋文濤）

    “自巴黎東行約1小時(shí)，來到位于埃納省馬恩河谷的查理鎮(zhèn)。埃納省盛產(chǎn)葡萄酒，因而被稱為香檳地區(qū)。村中是一條條狹窄的小道，掩映于綠樹之中的村舍建筑，大多是斜頂磚房，墻面已顯殘舊，但每個(gè)院落都像一座花園。街道寬不過五六米，兩側(cè)多為二三層的建筑演繹著時(shí)間愈久味道愈濃的白墻紅瓦。由于光照足，高飽和度顏色，體現(xiàn)出色彩最絢爛的一面。”一位旅行者在自己的日記中，描述他所見到的香檳地區(qū)。
    “拱門與半拱門、馬蹄狀的門窗在這里隨處可見無須造作，本色呈現(xiàn)眾多的回廊、穿堂，以形成穿堂風(fēng)從而達(dá)到降溫效果。它在融融陽光、暖熏和風(fēng)的輕撫下散發(fā)著古老的人文氣質(zhì)。
    連路邊的香檳酒廠也會(huì)6盞宮燈懸掛房上，平添幾分古色”……
    在17世紀(jì)前，發(fā)泡的葡萄酒尚沒有取“香檳”的名稱。在法國BENEDICTINE教區(qū)，有位聰明的僧侶，當(dāng)時(shí)主管教會(huì)的財(cái)產(chǎn)與酒庫，他把酒里加了氣泡，并且在葡萄酒品質(zhì)的改良方面，也勝過了以往的任何人，可以說是香檳酒的締造者，當(dāng)然，這是因?yàn)閺?668年至1715年，他執(zhí)掌了葡萄酒的釀造與品嘗的事務(wù)。
    香檳酒在小說中隨處可見，從海明威到巴爾扎克，從左拉到莫泊桑等大作家，其作品都有香檳酒作陪襯反映了那個(gè)時(shí)代的社會(huì)生活縮影。
    據(jù)稱，法國17世紀(jì)的大作家拉·方丹當(dāng)年曾在這個(gè)地區(qū)從事創(chuàng)作活動(dòng)，創(chuàng)作了《烏鴉與狐貍》、《燕子與小鳥》、《橡樹與蘆葦》等一批寓言，拉·方丹的作品兼收伊索寓言和東方故事的滋養(yǎng)，表現(xiàn)法國的優(yōu)美景色和法國人的獨(dú)特性格，因之名揚(yáng)四海。
    香檳酒在拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)期間，用于鼓舞士氣，振奮軍威，也是有史可查的。法國和俄羅斯作戰(zhàn)時(shí)期，法國士兵們條件極其艱苦，他們“……沒有衣服可御寒，沒有鞋子可保暖，士兵們狂飲香檳酒，豪情滿懷，堅(jiān)信必勝”。如果拿破侖不喜歡喝香檳，也就不會(huì)有和他一樣的戰(zhàn)士。
    物換星移，世事難料，1815年滑鐵盧戰(zhàn)役失敗后，拿破侖被軟禁在大西洋的圣赫勒拿島上。在六年的幽禁歲月里，香檳酒成了他最知心的伙伴，他每天都要喝幾杯，盼望有一天能東山再起，再續(xù)寫他的法蘭西神話。
    從拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)到兩次世界大戰(zhàn)，香檳酒出現(xiàn)在戰(zhàn)場(chǎng)，曾讓喝了它的士兵們陶醉過，隨后輾轉(zhuǎn)歐洲各地。后來，當(dāng)用香檳酒慶祝戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的時(shí)候，也就注定了它與成功的不解之緣。因?yàn)槿藗冃枰柚銠夐_啟一剎那的噴發(fā)和聲響，沖掉所有艱難和不幸，用隨之而爆發(fā)的歡欣和喜悅代表未來。逐漸，香檳從貴族化走向了普世。
    在法國，從宮廷舞會(huì)到歌劇院，從巴黎到鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的酒吧、食肆，處處可見香檳酒，人們豪情豪飲，載歌載舞，一如法蘭西民族開朗、奔放、樂天知命的性格。
    香檳酒把人類美好的情感升華為珍珠細(xì)胞，永遠(yuǎn)騰躍、旋轉(zhuǎn)，它工藝講究而又蘊(yùn)涵豐富的葡萄酒文化，既代表了法蘭西，又時(shí)刻啟迪著人類思想和文化深層次的創(chuàng)造靈感。
也許我們不能在真正的法蘭西酒莊里嘗到地道的香檳，不能吹著愛琴海飄過的咸咸的海風(fēng)，但是我們依舊可以在這個(gè)北緯34.7度的城市里找到一個(gè)有著金黃色墻面和濃郁地中海氣息的地方。

    總算是舉辦過奧運(yùn)會(huì)，吃到了苦頭也嘗到了甜頭，據(jù)說延后效應(yīng)會(huì)把這苦和甜繼續(xù)放大，個(gè)中三昧，冷暖自知。80后估計(jì)都不會(huì)相信，曾經(jīng)的奧運(yùn)不是今天這個(gè)樣子，政治性大于經(jīng)濟(jì)性，起碼在1984年前，每屆奧運(yùn)會(huì)主辦國都要賠一大筆錢。假使政客不謀求某些目的，又無偉大的奧林匹克精神，無法說服自己為什么要舉辦這種勞民傷財(cái)?shù)摹笆?huì)”。1984年，天才的美國人彼得·尤伯羅思把洛杉磯變成了巨大的秀場(chǎng)，奧運(yùn)史上首次民間承辦的運(yùn)動(dòng)會(huì)，變成了聚寶盆。尤伯羅思創(chuàng)舉之一，就是今天專業(yè)人士所說的整合營銷。他并不看重門票收入，畢竟到現(xiàn)場(chǎng)的觀眾區(qū)區(qū)不過百萬人次，而成熟的電視廣播網(wǎng)，能覆蓋10億數(shù)量級(jí)的觀眾，是有全球市場(chǎng)需要的商家都愿意亮相的渠道。出售轉(zhuǎn)播權(quán)和廣告贊助席位，尤伯羅思贏利1.5億美元，是他預(yù)想的10倍。
    洛杉磯之后，國際奧委會(huì)一下子闊了，每個(gè)舉辦國既賺名聲又賺銀子，申請(qǐng)之踴躍，是一屆高過一屆，創(chuàng)造奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的伎倆也輕松進(jìn)入了商學(xué)院的教科書和商人們的可行性報(bào)告。馮小剛?cè)啻瓿蔀橐徊侩娪埃唧w又微觀地呈現(xiàn)了“盛會(huì)”和“創(chuàng)舉”之喜，電影名叫《大腕》。
    手中的項(xiàng)目，老板都會(huì)叮囑，想一想，別老盯著眼前這一小塊肉，要發(fā)現(xiàn)資源，整合好，把市場(chǎng)做大。理我也懂，問題是從哪里下手去發(fā)現(xiàn)資源用于整合？我讀《消費(fèi)者行為學(xué)》，書上教：當(dāng)人數(shù)達(dá)到某一個(gè)臨界點(diǎn)，消費(fèi)群體的整體智商就會(huì)邊際遞減，逐步趨近于豬乃至草履蟲。整合營銷，是多方空手道，關(guān)鍵有兩“多”：其一是要利益相關(guān)方多，越多越有機(jī)會(huì)，他無你有，我無他有，我從中漁利（當(dāng)然方面越多越難駕馭，又是另一個(gè)技術(shù)問題了）；其二就是“消費(fèi)者”多，越多越好弄，如能湊在一個(gè)屋子里，最好要上千人（搞傳銷的都知道）。我家先生跟我講過一個(gè)案例，精彩得猶如傳奇，希望我的轉(zhuǎn)述沒有遮蓋它的光芒。
   2003年，摩托羅拉又出了一款新產(chǎn)品，車載移動(dòng)電話，若提早十年出品，這是一款劃時(shí)代的產(chǎn)品，它為商務(wù)人士量身定制，不僅用于通話，還可收發(fā)傳真、無線上網(wǎng)，等等，造型也氣派非凡，在北美的市場(chǎng)定價(jià)1700美元！當(dāng)時(shí)，幾乎同樣功能的手機(jī)，價(jià)格只是這個(gè)大塑料匣子的十分之一。產(chǎn)品在中國大陸定價(jià)1.39萬元/臺(tái)，給代理商的價(jià)錢是0.9萬元，它在中國大陸的代理權(quán)輾轉(zhuǎn)到了某家小公司（應(yīng)該是家名不見經(jīng)傳的小公司，才會(huì)拿到這么冷門的產(chǎn)品），公司上下均反對(duì)接受這個(gè)代理，某員工（姑稱之Ａ君）力排眾議，接下了，玩起了空手套白狼：先訂1萬臺(tái)！進(jìn)貨成本近1億元人民幣！Ａ君與摩托羅拉簽訂3年的付款期，再將1萬臺(tái)車載電話免費(fèi)贈(zèng)送給1萬戶汽車排量超過3.0L的車主。要求：登記真實(shí)資料，并與A君所在公司簽訂三年的車輛保險(xiǎn)代理協(xié)議。3個(gè)月內(nèi)將1萬件產(chǎn)品贈(zèng)送一空。1萬輛3.0L以上排量的汽車3年保費(fèi)，估計(jì)有2.5億元人民幣（請(qǐng)汽車保險(xiǎn)專業(yè)人士指正）。A君拿著1萬輛豪華轎車車主的資料，與某家保險(xiǎn)公司談妥了保費(fèi)回傭，他拿到了50%的扣率。就這樣A君沒花一分錢，凈賺2000萬元，并掌握一份寶貴的豪華車車主名單。這份名單，是市場(chǎng)爭(zhēng)取的高端客戶，可衍生的商機(jī)，很有想象空間。
    我想到平安銀行跨界成“電影推廣大使”，自己部分買單推出“10塊錢看電影”活動(dòng)，讓影院出現(xiàn)久違的排長隊(duì)景象。這一招管用，一年中平安銀行發(fā)出信用卡超130萬張，“截至8月，僅在滬、深兩地的發(fā)卡量就突破100萬張”（數(shù)據(jù)來自《新聞晨報(bào)》）。9月份，在48家銀行的信用卡發(fā)卡方交易，平安銀行成功交易筆數(shù)列第13位，交易金額列第14位（數(shù)據(jù)來源銀聯(lián)《聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合動(dòng)態(tài)》第45期）。平安銀行同時(shí)完善還款渠道：便利店內(nèi)的“信付通”終端還款、ATM機(jī)還款、柜面通、在線支付……還款方便，又能便宜看電影，平安信用卡成功擠進(jìn)年輕白領(lǐng)的錢包。賭場(chǎng)口號(hào)：“不怕你傻不怕你呆，就怕你不來。”對(duì)于銀行同樣管用，只要你來，影院周圍的商場(chǎng)、餐館，全是銀行卡使得上勁的地方。別的影院我不敢說，環(huán)藝、永華我可以很負(fù)責(zé)地說，由于看電影的人實(shí)在很多，周邊的餐廳都要排隊(duì)。據(jù)傳，每張電影票，平安銀行目前要補(bǔ)貼10塊錢，我以為，來年平安銀行可以不再補(bǔ)貼這10塊，20塊錢看電影，滬深兩地，仍不乏踴躍者，這也符合“當(dāng)人數(shù)達(dá)到某一個(gè)臨界點(diǎn)，消費(fèi)群體的整體智商就會(huì)邊際遞減”。
    舉止要專業(yè)，思維要發(fā)散。從不關(guān)注奢侈品的我，在電視娛樂新聞里看到一場(chǎng)跨界的非專業(yè)走秀，由衷激賞愛馬仕。導(dǎo)演孫周、建筑師王暉、作家孫甘露、主持人袁岳、大提琴演奏家秦立巍、上海擊劍隊(duì)教練葉沖等各界精英男走上Ｔ臺(tái)，抄沈宏非的點(diǎn)評(píng)，“孫甘露（我覺得另5位也通用）一旦穿上了一件奢侈品，不僅把自己和那件奢侈品都變成了藝術(shù)品，連帶把他本人長年生活、工作并且戰(zhàn)斗著的城市上海，也變成了一堆超大的藝術(shù)品和奢侈品”。
    跨界運(yùn)作，不指多元化發(fā)展，是換個(gè)想法完成目標(biāo)。上海有家又破又小的川菜館，名“華華”，環(huán)境很差，生意很好，每天都排隊(duì)。老板說，環(huán)境差是為了讓吃客吃飽就走。為多做幾桌生意，不擴(kuò)大門面，華華的老板用現(xiàn)代物流的理念，零庫存：吃客在門口站著排隊(duì)時(shí)把菜點(diǎn)好，進(jìn)屋坐下后不許加菜，坐下即吃，吃完即走!　這招好，增加現(xiàn)金流，節(jié)省成本，還極大滿足了我們犯賤的需要！！
    可惜呀！我沒有被天使吻過的頭腦，我靈光乍現(xiàn)的時(shí)候，是越軌，不是跨界。

（凌曉棠，特約撰稿人。）

    這個(gè)十一月，沒有記憶中的冷雨和落葉，美酒、兄弟、回家、團(tuán)隊(duì)、閃光燈、笑容、音樂、詩歌、答謝……成為這個(gè)月份的主題，溫暖著每一位建業(yè)人。
 
    “一個(gè)都不能少”
    “1300多名員工，這是最后的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。”每一次宴會(huì)結(jié)束得都很匆忙，十場(chǎng)下來，在做活動(dòng)總結(jié)的時(shí)候，這個(gè)數(shù)字把所有人都嚇了一跳。隨著活動(dòng)的推移，物業(yè)公司、教育公司、足球俱樂部這三個(gè)分支機(jī)構(gòu)也被分別納入邀請(qǐng)的范疇。在活動(dòng)最初，企業(yè)文化部接到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)明確提出的員工“一個(gè)都不能少”，要求每一位員工都要參加的指示。同樣，我們也嚴(yán)格按照這個(gè)指示進(jìn)行著操作。
    每一場(chǎng)活動(dòng)時(shí)間確定后，李峨老師就會(huì)挨個(gè)給參加的分支機(jī)構(gòu)打電話，確認(rèn)其到場(chǎng)的人員名單和人數(shù)；相互溝通其團(tuán)隊(duì)展示的形式和要求，以求在展示時(shí)達(dá)到最佳表現(xiàn)效果。不能參加的人員安排在其他場(chǎng)次，最終達(dá)到“一個(gè)都不能少”。

    給第四季度的一封信
    無論什么活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)致辭是不能少的。但是在領(lǐng)導(dǎo)向員工表達(dá)完自己的謝意之后，如果沒有員工的回應(yīng)，就會(huì)讓人覺得不完滿。如何讓員工做出回應(yīng)，又不會(huì)占時(shí)過長，成了答謝宴會(huì)中策劃的重頭戲。
    相聚要有歡慶的氣氛，但又不能太過張揚(yáng)，面對(duì)目前的地產(chǎn)形勢(shì)，我們想到了“致第四季度的一封信”這種提法。一來可以展示團(tuán)隊(duì)精神，二來與9月份“老胡致辭全體建業(yè)人”相互呼應(yīng)。形式上，給予充分自由，歌唱、朗誦、一個(gè)口號(hào)、一個(gè)集體的POSE、一部小短片、或者一份表達(dá)心意的禮物……都可以成為團(tuán)隊(duì)精神面貌展示的媒介。宴會(huì)中，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)采展示風(fēng)格多樣，別具特色，與我們的初衷非常吻合；同時(shí)，質(zhì)量又超出了我們的預(yù)期，表現(xiàn)出建業(yè)人在第四季度，完成任務(wù)的決心；對(duì)待不利市場(chǎng)環(huán)境，不斷向前的信心。

    最節(jié)約的獎(jiǎng)品
    “如果只是單一的吃飯，會(huì)不會(huì)讓員工覺得單一，會(huì)不會(huì)讓宴會(huì)的氣氛沒有那么熱烈？”在討論宴請(qǐng)過程這個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，大家?guī)缀踅y(tǒng)一地想到了抽獎(jiǎng)這個(gè)方案。但是獎(jiǎng)品的費(fèi)用怎么出？既要考慮到成本，又要考慮到獎(jiǎng)品的意義，有企業(yè)特色等等。最后，一致決定采用已有物品做為獎(jiǎng)品發(fā)放，于是，大家又一致把目光瞄向了老板，“我記得老板有藏畫集”，“還有奧運(yùn)的紀(jì)念郵封”，“胡總一定很樂于向員工發(fā)這些東西的”。
    經(jīng)過和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的溝通，胡葆森董事長從自己的收藏品中拿出423本《靜真齋藏畫集》、909份《北京奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f紀(jì)念郵票》。董事會(huì)也拿出的100枚“建業(yè)上市紀(jì)念”阿富汗玉印章作為答謝員工的禮物。
    當(dāng)然，抽獎(jiǎng)的環(huán)節(jié)也成為了答謝宴上最為耀眼的亮點(diǎn)。氣氛高漲，濃烈而有序，老胡更是親手給每一位員工頒發(fā)了獎(jiǎng)品和禮物，一張張笑臉被定格為一個(gè)個(gè)美妙的畫面。

    建業(yè)感謝你
     “要有讓所有參加答謝宴的同事有回家的感覺”；
    “要有統(tǒng)一的標(biāo)志”；
    “要讓他們感受到集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基層員工的答謝之意”；
    “不要忘記節(jié)約成本”；
    “絲巾？手鏈？還是再想想吧”；
     ……
    每個(gè)參加過員工答謝宴的同事，再進(jìn)門時(shí)，都會(huì)被工作人員送上一個(gè)印有“建業(yè)感謝你”的粉紅色心形寫真貼，殊不知，僅僅是一個(gè)小小的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，也是經(jīng)過我們的多次討論。最初的方案是手鏈，考慮到節(jié)約成本，預(yù)算是每只在2元以內(nèi)，單是火車站的小商品市場(chǎng)，高丹丹就跑了不下3趟，但是由于品質(zhì)原因，這個(gè)選擇被中途放棄。
    進(jìn)過商討，最后決定選擇用成本低，同時(shí)又能快速印刷出來寫真來做統(tǒng)一標(biāo)示。粉紅色有家的溫馨感，而此次員工的要求著裝為正裝，正裝多是深色，用粉紅色的標(biāo)志貼在胸前或胳臂，又能增加服飾的美感；心形表達(dá)了答謝之意；“建業(yè)感謝你”的字樣又鮮明地表達(dá)出了主題。
    時(shí)值房地產(chǎn)市場(chǎng)的“寒冬”，老胡親切的致辭溫暖了所有建業(yè)人：他親自送上的一份份禮品感動(dòng)著參會(huì)的每一位員工；醇厚芳香的極品茅臺(tái)酒、至尊紅酒讓到場(chǎng)的所有員工都感受到了溫馨和感動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)者的信心和鼓勵(lì)溫暖著每一位參與者，凝聚團(tuán)隊(duì)，樹立信心。

    這是一場(chǎng)遲來但信守承諾的宴會(huì)，這是一次溫馨而熱情洋溢的歡聚。無論是活動(dòng)的規(guī)模、參與人員范圍、還是活動(dòng)周期它都是建業(yè)歷史上前所未有的。這就是2008年10月23日至11月18日間舉辦的“上市答謝晚宴員工專場(chǎng)”活動(dòng)。

    對(duì)如海明威樣的文學(xué)巨匠來說，巴黎火熱的生活激情和浪漫主義就是他們精神上“流動(dòng)的圣節(jié)”。在風(fēng)雨如晦的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與行業(yè)現(xiàn)狀下，這場(chǎng)按部就班的宴會(huì)所蘊(yùn)含的自信力和革命浪漫主義精神必會(huì)深遠(yuǎn)鼓舞身在其中的每一個(gè)建業(yè)人。

    而在其中，作為盛宴的開場(chǎng)故事和題中之意，上市紀(jì)念短片《光榮與夢(mèng)想》雖是臨時(shí)受命，僅用三天即趕工制作完畢，但它繼往開來的視角和對(duì)上市歷程的深情回顧還是再次感動(dòng)整個(gè)建業(yè)團(tuán)隊(duì)。

（文字整理：白許晨）

《光榮與夢(mèng)想》（腳本全文）

               ——謹(jǐn)以此片獻(xiàn)給全體建業(yè)人

    2007年年末，持續(xù)近十年上行的中國房地產(chǎn)市場(chǎng)，形勢(shì)風(fēng)云突變。中國面臨著高通脹的極大壓力，美國次貸危機(jī)影響極為深遠(yuǎn)。與此同時(shí)，國家宏觀調(diào)控深入，消費(fèi)者觀望氛圍漸濃，市場(chǎng)的恐慌心理加重。中國的房地產(chǎn)已然面臨著行業(yè)的冬天。
    受此影響，先于建業(yè)上市的其他地產(chǎn)企業(yè)在最后一刻先后折戟。為上市籌備已一年之久的建業(yè)，赴港上市的道路在此刻顯得荊棘密布，充滿險(xiǎn)阻。
    憑借準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷力以及抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)，董事會(huì)做出了艱難的決策，路演團(tuán)隊(duì)以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)和巨大的決心，披荊斬棘，毅然前行，逆市而上，風(fēng)雨無阻！
    5月19日，建業(yè)路演團(tuán)隊(duì)在香港亮相，第一場(chǎng)投資人午餐會(huì)得到了聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志、新加坡嘉德置地總裁廖文良、中國“投資銀行之父”高盛高華證券董事長方風(fēng)雷、廣州富力董事長李思廉、香港華潤董事長宋林、SOHO中國董事長潘石屹、華遠(yuǎn)地產(chǎn)總裁任志強(qiáng)、萬通地產(chǎn)董事局主席馮侖等眾多財(cái)經(jīng)名流的支持。
    隨后，路演團(tuán)隊(duì)征戰(zhàn)新加坡、倫敦、紐約、波士頓……整個(gè)過程充滿了艱辛與挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)投資人苛刻的提問，建業(yè)路演團(tuán)隊(duì)做了大量而充足的準(zhǔn)備，他們徹夜備戰(zhàn)、未雨綢繆。從路演第一天開始，“管理團(tuán)隊(duì)出色”、“管理層給人印象深刻”等評(píng)價(jià)就成為投資者反饋中的主基調(diào)。
    5月25日，在美國路演途中，一場(chǎng)路演團(tuán)隊(duì)和香港媒體的視頻見面會(huì)如期召開。
    ……
    這是一場(chǎng)志在必勝的戰(zhàn)斗。最終，建業(yè)人“根植中原、造福百姓、讓河南人民都住上好房子”的不懈追求給投資人留下了深刻的印象。在國家宏觀調(diào)控實(shí)施緊縮政策、投資人普遍不看好地產(chǎn)板塊的背景下，建業(yè)以獨(dú)一無二的投資故事和穩(wěn)健可信的路演團(tuán)隊(duì)，吸引了一批世界一流投資人的參與，使得建業(yè)擁有了一個(gè)穩(wěn)定和高質(zhì)量的股東群體。
    2008年6月6日，建業(yè)與國際資本市場(chǎng)風(fēng)云際會(huì)的大幕隆重開啟！經(jīng)過近一年的準(zhǔn)備，建業(yè)地產(chǎn)股份有限公司在香港聯(lián)交所主板成功上市，成為中國中西部地區(qū)首家赴港上市成功的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)。
    這一天，建業(yè)如一艘獨(dú)行的“破冰船”，書寫了2008年的中國地產(chǎn)傳奇，成為中國房地產(chǎn)行業(yè)在2008年的轉(zhuǎn)折性事件。
    這一天，董事長胡葆森有著太多的感慨。在香港聯(lián)交所內(nèi)，他的致辭中首先感謝的就是建業(yè)的全體員工。為了今天的成功，一個(gè)個(gè)一線指揮員頂著市場(chǎng)的壓力，在困難面前指揮若定、奮勇前行。一個(gè)個(gè)后方將士心系一線，熬過了無數(shù)個(gè)晝夜，確保前線戰(zhàn)事的順利推進(jìn)；一些員工帶著傷病仍堅(jiān)守在工作一線，一些員工的家屬辭去工作，懷抱著襁褓中的嬰兒，舉家遷居當(dāng)?shù)亍Ｒ慌几爱惖氐哪贻p姑娘、小伙子將自己的婚期拖了又拖，一批批身在異地的員工和親人聚少離多……建業(yè)人用辛勞和汗水，感動(dòng)著自己，也感動(dòng)著別人，書寫了一篇篇艱苦奮斗的永恒樂章。
    這一天，建業(yè)人期待了太久。從對(duì)“企業(yè)核心價(jià)值觀根植中原 造福百姓”的堅(jiān)守，到對(duì) “讓河南人民住上好房子” 理想與使命的追求，從對(duì)企業(yè)精神“追求卓越 堅(jiān)忍圖成”的秉持，到“守信用 負(fù)責(zé)任 走正道 務(wù)正業(yè)”企業(yè)文化特征的凸現(xiàn)，直至“站在兩個(gè)高度回答兩個(gè)問題”的豁然開朗，建業(yè)人從來沒有放棄對(duì)自己標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)的嚴(yán)格要求。  
    這一天，建業(yè)人用執(zhí)著換取了認(rèn)同，用堅(jiān)守贏得了尊重。由于建業(yè)人的努力，隨著建業(yè)省域化戰(zhàn)略的推進(jìn)，加快了河南的城市化進(jìn)程，全面提升了河南的人居水平，整體上使河南的房地產(chǎn)開發(fā)水準(zhǔn)達(dá)到了國內(nèi)一線城市的水平。建業(yè)人孜孜不倦追求的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、物質(zhì)追求和精神追求、企業(yè)利益和員工利益、戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行過程的高度統(tǒng)一的局面日益形成。
而正是這一天的到來，建業(yè)人開始了上市元年更加具有挑戰(zhàn)的歷程。在市場(chǎng)觀望氛圍濃重、交易量萎縮的市場(chǎng)環(huán)境下，建業(yè)人將克服重重困難，全力以赴，奮勇拼搏，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)資本市場(chǎng)的承諾，為投資人交上一份合格的答卷！這一目標(biāo)的完成，將意味著建業(yè)人始終為客戶提供沒有瑕疵的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。而這一歷程，將展現(xiàn)出建業(yè)人在翻越雪山中、在困難面前、在冰與火的考驗(yàn)中不屈不撓的強(qiáng)者信念。
    建業(yè)人也認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前我們所面對(duì)的，是因前期過熱而回歸理性的市場(chǎng)，并非因需求消失而行將走向衰落的市場(chǎng)。中國房地產(chǎn)業(yè)的未來，依然值得期待。
    “欲做精金美玉的品格，定從烈火中鍛來；思立掀天揭地的事功，須向薄冰上履過。”“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦關(guān)終屬楚；苦心人，天不負(fù)，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。”在中原這塊文化厚土上耕耘了十六個(gè)春秋的建業(yè)人，從先賢的遺訓(xùn)和古老的文明中獲取了智慧，汲取了力量，凝聚了神魂。①
    建業(yè)人，將在中國城市化的浪潮中，在建業(yè)省域化戰(zhàn)略推進(jìn)的光榮與夢(mèng)想中，一路前行，無怨無悔。

（《光榮與夢(mèng)想》腳本作者：宋曉鳴。）

    釀傳心意
    750毫升的珍品茅臺(tái)、由法國波爾多空運(yùn)至此的至尊紅酒，為表達(dá)自己對(duì)員工的感謝之情，在員工答謝宴上，老胡拿出了自己珍藏的茅臺(tái)和紅酒，和所有建業(yè)人共同分享佳釀，歡聚一堂。

    匠心獨(dú)具的禮物
    第一線十八個(gè)地市項(xiàng)目中的泥土；透明的玻璃小瓶；紅、藍(lán)兩色絲帶裝飾；中秋月餅的包裝盒，每一樣都是節(jié)約增效的極致。運(yùn)營管理中心在答謝宴上送給老胡一份DIY禮物，簡(jiǎn)單、節(jié)約，但寓意深刻，十八個(gè)地市的泥土，在戰(zhàn)略地圖上，組成企業(yè)的logo。
圖為運(yùn)營管理中心副總監(jiān)王國強(qiáng)講述禮物的寓意。

    今天，你考試了嗎？
    為全面掌握集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀，人力資源中心于11月初啟動(dòng)2008年度集團(tuán)人力資源評(píng)估工作。作為評(píng)估工作的重要組成，考試測(cè)試部分現(xiàn)已分批組織，本次考試測(cè)試涉及人員廣泛，包括集團(tuán)所有管理人員（除董事會(huì)成員）和員工。“你考試了么？”成為集團(tuán)的熱門話題。考場(chǎng)中，建業(yè)人認(rèn)真答題，考場(chǎng)井然有序，考試結(jié)束后，許多同事把自己所制造的垃圾全部帶走，考試完畢考場(chǎng)地面依然整潔如初，體現(xiàn)了建業(yè)人的整體素養(yǎng)。

    與物業(yè)保潔一起
    11月17日晚，第九場(chǎng)建業(yè)上市答謝宴會(huì)物業(yè)公司專場(chǎng)中，老胡和物業(yè)公司一線服務(wù)人員保潔和禮兵一同分享喜悅。當(dāng)老胡贈(zèng)與建業(yè)物業(yè)公司的書法題詞：“提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)  完善服務(wù)體系  提升服務(wù)水平”展現(xiàn)在小舞臺(tái)上的時(shí)候，熱烈的掌聲經(jīng)久不息，這是老胡送給物業(yè)公司全體同仁“過冬”的法寶，也是對(duì)物業(yè)公司服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提出的新要求。

    發(fā)現(xiàn)建筑之美
    由洛陽公司、洛陽攝影家協(xié)會(huì)主辦的“建業(yè)·美茵湖”杯“發(fā)現(xiàn)建筑之美”主題攝影大賽自9月開始以來，兩個(gè)月中，洛陽森林半島與美茵湖1期的小區(qū)內(nèi)外成為了攝影者最常出現(xiàn)的區(qū)域，不論在朝霞微露的清晨、還是在落日夕照的余暉下，都能看到攝影師們拿起鏡頭，屏息凝神創(chuàng)作的場(chǎng)景。社區(qū)美景與人文、藝術(shù)的結(jié)合組成了一幅幅和諧人居的美麗畫面。城市、天空、光影、林水、建筑、人的變幻組合中，一場(chǎng)完美的視覺盛宴再次將建業(yè)與市場(chǎng)、與消費(fèi)者、與業(yè)主貼得更近。

    中國是否可以恢復(fù)幾個(gè)世紀(jì)前的輝煌？
    中國的國民性格可稱之為堅(jiān)韌不拔，永不止步。世界上沒有任何一個(gè)國家能夠像中國這樣擁有漫長而連貫的發(fā)展歷史。沒有哪個(gè)國家有機(jī)會(huì)重復(fù)歷史，中國是個(gè)唯一的例外——漫長的發(fā)展歷史或許昭示著中國的未來。
    過去200多年中，中國經(jīng)歷了一段“苦難歲月”，中國被西方國家拋在后面。但是，現(xiàn)在中國正在奮起直追。或許用不了多久，中國就能恢復(fù)幾個(gè)世紀(jì)前的輝煌。隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的快速增長，中國領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出越來越多的自信。
    當(dāng)然，中國也面臨著巨大的挑戰(zhàn)：管理一個(gè)擁有13億人口的泱泱大國，這是中國歷朝歷代都沒有經(jīng)歷過的事情。而且隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和個(gè)性解放，個(gè)人發(fā)展與社會(huì)和諧統(tǒng)一也可能發(fā)生沖突。
    早在美利堅(jiān)合眾國誕生的時(shí)候，中國就已經(jīng)是一個(gè)擁有數(shù)千年歷史的文明古國。中國幅員之遼闊人口之眾多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了許多西方人的想象。當(dāng)時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模占世界經(jīng)濟(jì)總量的三分之一，比今天的美國還要多。
    工業(yè)革命創(chuàng)造了大西洋繁榮，英國和美國一躍成為世界的中心，這個(gè)過程伴隨著中國和印度文明的沒落。現(xiàn)在，歷史似乎又要重演。中國和印度都有望在21世紀(jì)重新奪回自己在世界舞臺(tái)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。盡管這個(gè)過程可能面臨著諸多挑戰(zhàn)，但是有理由相信，未來領(lǐng)導(dǎo)世界的不是美國而是中國。

信息來源：The Globalist

    中國取代日本成美國最大債權(quán)國
    美國財(cái)政部18日公布的數(shù)據(jù)顯示，截至9月底，中國持有美國國債高達(dá)5850億美元，一舉超過8年來始終占據(jù)首位的日本。華爾街危機(jī)爆發(fā)以來，美國一直面臨被投資者拋售美國國債的壓力，中國此時(shí)選擇增持美國國債顯然有助于穩(wěn)定投資者對(duì)美國經(jīng)濟(jì)的信心。
    美國《洛杉磯時(shí)報(bào)》認(rèn)為，任何流入美國的資金都將有助于美國應(yīng)對(duì)財(cái)政赤字。中國已經(jīng)明確表示它將增強(qiáng)在美國國債中的地位。由中國引領(lǐng)的全球需求使美國能夠得以保持最為理想的融資環(huán)境:盡管要為挽救銀行、穩(wěn)定金融掏錢，但依然能保持溫和的利率水平。
    分析人士認(rèn)為，中國在美國經(jīng)濟(jì)壓力日益增大的情況下，繼續(xù)增持美國國債，能在一定程度上緩解美元貶值壓力，增強(qiáng)人們對(duì)美國經(jīng)濟(jì)的信心，也有利于穩(wěn)定世界經(jīng)濟(jì)。也有分析人士認(rèn)為，在國際金融市場(chǎng)動(dòng)蕩的情況下，對(duì)于中國來說，購買美國國債也可能降低中國外匯儲(chǔ)備的風(fēng)險(xiǎn)。

   信息來源：《洛杉磯時(shí)報(bào)》

    拯救美國負(fù)資產(chǎn)房奴
    最近大半年， 美國媒體上拯救之聲此起彼伏。從銀行、券商，到保險(xiǎn)公司，再到底特律汽車三巨頭，甚至是地方政府，都在伸長著脖子等待聯(lián)邦政府的拯救。
    其實(shí)，在等待救援的隊(duì)列中，還有一個(gè)特殊的群體——負(fù)資產(chǎn)房奴。拯救房奴，說起來容易做起來難。美國目前到底有多少負(fù)資產(chǎn)家庭呢？近日一家研究機(jī)構(gòu) First American Core Logic 的調(diào)查顯示：截至9月30日，全美國有760萬個(gè)家庭的住房處于負(fù)資產(chǎn)之中，另外還有210萬個(gè)家庭也處在負(fù)資產(chǎn)的邊緣，有隨時(shí)淪為負(fù)資產(chǎn)的危險(xiǎn)。雖然美國有1.3億個(gè)家庭，如果剔除獨(dú)居或年輕單身無房者和1000萬戶有房但已不欠房貸的家庭，全美國很可能有1/10的家庭陷入了負(fù)資產(chǎn)黑洞。
    一旦斷供潮出現(xiàn)，房產(chǎn)被銀行收走，再低價(jià)甩賣，而這又進(jìn)一步將更多的家庭拖進(jìn)負(fù)資產(chǎn)行列，如此往復(fù)，進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。那些負(fù)資產(chǎn)的美國家庭，面對(duì)自己糟糕的資產(chǎn)負(fù)債表，哪里還有信心消費(fèi)？而以消費(fèi)為主要驅(qū)動(dòng)力的美國經(jīng)濟(jì)又何時(shí)能夠復(fù)蘇？
    大多數(shù)美國人還是省吃儉用，每月老老實(shí)實(shí)地將月供貢獻(xiàn)給銀行，以求不要流落街頭，避免進(jìn)入銀行的黑名單，留下終生污點(diǎn)，斷了東山再起之路。但令人擔(dān)心的是，這一次形勢(shì)更加嚴(yán)峻，美國房奴能挺得住嗎？本月初，摩根大通銀行開始推出一項(xiàng)總額700億美元、40萬個(gè)家庭參加的“拯救”計(jì)劃。推想奧巴馬就職后，會(huì)加緊這方面的工作。

  信息來源：《紐約時(shí)報(bào)》

    中國沒有給世界糧食市場(chǎng)加重負(fù)擔(dān)
    根據(jù)聯(lián)合國制定的消除極端貧窮與饑餓的千年發(fā)展目標(biāo)，在2015年前要將世界上極端貧困和受饑餓威脅的人口減少一半。但是，由于世界糧食價(jià)格上漲，去年（2007／2008年度）世界饑餓人口增加了7500萬，總數(shù)達(dá)到了9.23億。而在2000年，世界饑餓人口要低于這個(gè)數(shù)字，所以說世界糧食（安全）形勢(shì)十分嚴(yán)峻。
    世界金融危機(jī)可能會(huì)在生產(chǎn)和消費(fèi)兩個(gè)方面對(duì)世界糧食安全產(chǎn)生影響。 在生產(chǎn)方面，糧食生產(chǎn)者將不會(huì)像以前那樣容易得到生產(chǎn)所需要的資金和貸款。在消費(fèi)方面，經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)減少人們對(duì)肉類的消費(fèi)，增加對(duì)糧食的消費(fèi)。此外，金融危機(jī)導(dǎo)致美元貶值近20％，再加上目前的糧食價(jià)格比2年前上升了30％，所以貧困國家的購買力較2年前下降了50％。
    中國政府制定了一系列經(jīng)濟(jì)農(nóng)業(yè)政策，中國作為一個(gè)大國，它的農(nóng)業(yè)政策包括許多預(yù)防性措施，目前中國糧食能夠自給，而且還少量出口。到目前為止中國沒有給世界糧食市場(chǎng)加重負(fù)擔(dān)。對(duì)此世界其他各國應(yīng)該感謝中國。

信息來源：聯(lián)合國糧農(nóng)組織

    華爾街高管年終獎(jiǎng)金應(yīng)“清零”
    由于美國納稅人普遍認(rèn)為，美國政府計(jì)劃救助華爾街機(jī)構(gòu)的7000億美元是從納稅人口袋中掏出的錢，他們也似乎算是擁有了華爾街機(jī)構(gòu)的股份。在他們的心目中，今年華爾街高管的年終獎(jiǎng)金不僅僅是應(yīng)該大幅縮水，甚至應(yīng)該“清零”。
    日前，美國政府向高盛集團(tuán)、摩根士丹利、花旗集團(tuán)以及其他6家華爾街機(jī)構(gòu)發(fā)放了第一筆救助資金約1250億美元。這部分資金的使用正被包括司法部門在內(nèi)的各方密切監(jiān)控。美國新當(dāng)選總統(tǒng)奧巴馬對(duì)此也十分關(guān)注，他強(qiáng)調(diào)各方應(yīng)確保“接受政府援助的金融機(jī)構(gòu)不出現(xiàn)‘不當(dāng)’獎(jiǎng)勵(lì)高管的行為”。以高盛集團(tuán)為例，作為全球去年最賺錢的投資銀行，公司CEO布蘭克費(fèi)恩去年的工資水平為60萬美元，而他的年終獎(jiǎng)金卻高達(dá)6790萬美元。
    按照慣例，華爾街各機(jī)構(gòu)的年終獎(jiǎng)金方案在11月底或12月出爐，并在正式公布2008年財(cái)務(wù)報(bào)表后發(fā)放。美國披露，根據(jù)高盛本年度獎(jiǎng)金預(yù)算草案，公司443名合伙人將得到人均450萬美元以上的獎(jiǎng)金，分發(fā)獎(jiǎng)金總額也超過美國政府注資的100億美元。這意味著，當(dāng)政府把資金投入自稱資金流動(dòng)性極度缺失的華爾街機(jī)構(gòu)時(shí)，這些錢卻可能原封不動(dòng)地進(jìn)入其高管賬戶。
    一位61歲的美國越戰(zhàn)老兵的話代表著目前幾乎所有美國納稅人的心聲：“如果你借錢給別人救急，你肯定不希望看到他第二天去買豪華轎車。”

    信息來源：《華爾街日?qǐng)?bào)》

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⊙ 11月1日，商丘公司建業(yè)會(huì)聯(lián)手尼桑公司舉辦目標(biāo)客戶自駕游活動(dòng)。
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⊙ 11月9日，由開封建業(yè)大宏公司主辦的2008“中原崛起與民營經(jīng)濟(jì)”系列論壇開封專場(chǎng)在開封中州國際大酒店舉行。胡葆森董事長及經(jīng)濟(jì)學(xué)家趙曉在論壇發(fā)表主題演講。
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⊙ 11月15日，許昌公司主辦的建業(yè)帕拉帝奧名店街2期進(jìn)駐商家簽約儀式成功舉行。
⊙ 11月19日，鄭州公司上街森林半島項(xiàng)目樣板間對(duì)外開放。
⊙ 11月23日，由商丘公司主辦的主題為“關(guān)注現(xiàn)在  贏在未來”的大型親子教育講座在商丘舉行。
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⊙ 11月30日，“2008中國企業(yè)傳媒高峰論壇暨第二屆中國企業(yè)傳媒獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)大會(huì)”在武漢大學(xué)召開，在論壇上，《建業(yè)》編輯部獲得“最佳主編獎(jiǎng)”和“最佳策劃獎(jiǎng)”兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。